booket

با خرید کتاب اصول مدیریت تداوم کسب و کار بخوانید. مدیریت تداوم کسب و کار (BCM) از لحاظ اهمیت و ارزش فعالیت‎‌های سازمانی همچنان در حال رشد است. این موضوع با انتشار استاندارد بین المللی  (امنیت اجتماعی- سیستم‎های مدیریت تداوم کسب و کار- الزامات) که نشان دهنده شناخت موضوع در ایجاد موفقیت شرکت‌ها و بهینه‌‎سازی در دسترس بودن خدمات آنها است، مشهود است. بعلاوه، امروزه فعالان در حوزه مدیریت تداوم کسب و کار از طیف گسترده‌‎ای از مشاوران در حوزه‌‎های مدیریت، تضمین اطلاعات، بیمه و ریسک، کیفیت و انطباق و به طور شگفت‎‌آوری هنر و تاریخ است، که قطعاً منجر به ورود افکار بدیع در حرفه شما خواهد شد. این تنوع مخاطبان را شاید بتوان در شاخص‎‌های مشهود دیسیپلین در قرن ۲۱ مشاهده نمود. این کتاب با ارائه جزئیات از نمونه‎‌های واقعی و بر اساس رویکردهای نویسنده با توجه به تجربیات شخصی، سعی در پرکردن این شکاف را دارد. این کتاب برای هر دو دسته افراد جدید و یا آدم‌هایی که تجربه کار کردن در حوزه تداوم کسب و کار را دارند و مسئول اجرای سیستم مدیریت تداوم کسب و کار (BCMS) در سازمان‌‎ها هستند، مفید است. در این کتاب مفاهیم اساسی در خصوص فعالیت‎‌های اصلی سازمان در زمینه سیستم مدیریت تداوم کسب و کار (BCMS) و این‌که چطور هر مرحله از سیستم مدیریت با مرحله دیگر مرتبط است را تشریح می‎‌کند. مسائل مختلف که در هر کدام از مراحل چرخه حیات سیستم مدیریت تداوم کسب و کار (BCMS) باید به آن پرداخته شود نیز بررسی خواهد شد. طیف گسترده‌‎ای از موضوعات مرتبط و به هم پیوسته برای فعالان حوزه تداوم کسب و کار در این کتاب معرفی می‌‎شود تا بتوانند دانش خود را افزایش دهند و همچنین چالش‎‌های سازمانی را نیز بررسی نماید. نقطه قوت اصلی این کتاب این است که تکنیک اثبات شده را ارائه می‌‎دهد و نشان می‎‌دهد که چگونه ممکن است آنها متناسب با هر کدام از نیازها و الزامات سازگار شوند. به طور خاص، روش‎‌های ارزیابی آسان جهت ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت تداوم کسب و کار (BCMS)ارائه می‌‎شود. نحوه استقرار یک سیستم کنترل مؤثر BCMS نیز شرح داده خواهد شد. خرید کتاب اصول مدیریت تداوم کسب و کار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم کاسبان و مدیران کسب‌وپکارها مخاطبان این کتاب‌اند.

قسمتی از متن کتاب نترس باش:

دوم: بی پروا باش رئیس جمهور کندی اعلام کرد آمریکا به ماه می رود. من بسیار کوچک بودم و آن روز را به خاطر نمی آورم، اما زندگی در دنیایی که ایده سفر به ماه را مطرح می کرد به خاطر دارم، همچنین کلمات ماندگار کندی را به یاد می آورم که می گفت ما این کار را انجام میدهیم «نه به دلیل آسانیآنها، بلکه به این دلیل انجام می دهیم که دشوارند». امروزه ما از اصطلاح «پرتاب به ماه» برای اتشریح هر ایده بزرگ و جسورانه ای استفاده می کنیم. با وجود این، نمی دانم که تا چه اندازه اهمیت انجام اقدام بزرگی را که کندی در ۱۹۶۱ انجام داد، درک کرده ایم.

فرود آمدن روی ماه اتفاقی بازاریابی بزرگ بود که ناممکن به نظر می رسید. فناوری آمریکا در آن زمان آن قدر کم بود که حتی نمی توانست این کار بزرگ را تصور کند، هنگامی که رئیس جمهور ضرورت اجرایی شدن این پروژه را اعلام کرد، ما حتی مواد لازم برای ساخت راکت را نداشتیم، چه برسد به فناوری و اجزای سبک وزن برای فضاپیمایی که بتواند به ماه برود. ما نه قابلیت کوچک کردن سیستم های موردنیاز برای جای گیری در فضای محدود فضاپیما را داشتیم و نه وسایل ارتباطی پیشرفته ای که بتوانیم کپسول فضاپیما را در فضا ردیابی کنیم. حتی دانش ریاضی یا فیزیک کافی نداشتیم که بتواند به ما بگوید چگونه یک فضاپیما را به سمت ماه پرتاب کنیم و سپس آن را برگردانیم. اما همان طور که رئیس جمهور کندی گفت: «ما انتخاب کردیم که در این دهه به ماه برویم.» ما انتخاب کردیم و انجامش دادیم.

بیشتر فناوری هایی که امروزه از آنها بهره می بریم، نتیجه مستقیم تلاش افرادی برای حل چالش های پروژه پرتاب به ماه بوده است که شاید ارزش آنها را به معنای واقعی درک نمی کنیم. برای اجرای این پروژه فناوری هایی همچون ارتباطات ماهواره ای، ایجاد سیستم هواشناسی جهانی، ساخت مواد پلاستیکی مقاوم در عملکرد شرایط سخت مقاوم، فناوری کوچک سازی دستگاه ها (رایانه ها در ۱۹۶۰ آنقدر بزرگ بودند که حتی در یک سفینه فضایی هم جای نمی گرفتند و حتی رسیدن به فرمول های ریاضی برای پرتاب موشک به فضا و برگشتن به اتمسفر نیاز بود. امروزه وقتی به راحتی گوشی آیفون خود را برمیداریم و از چی پیاس استفاده می کنیم ایمیل می فرستیم و یا اینکه وضعیت هوا را چک می کنیم، کسی اعتبار آن را به رئیس جمهور کندی نمی دهد؛ در صورتی که وجود این نوآوری ها تا حد زیادی مدیون اقدامات بزرگ او هستند.

دلیل من برای تحسین ایده پرتاب به ماه متهورانه بودن آن است. اقدامات بزرگ موتور محرکهای برای نواوری های بیشمار دیگر هستند. اقدامات بزرگ می توانند باعث تغییر فرهنگ جغرافیای مدل ذهنی و سیستم سیاسی شوند. دلایل آن نیز کاملا واضح اند: برای ساختن دنیایی بهتر.

بخشی از کتاب نترس باش برآیند را در ادامه می‌خوانید:

چهارم: همه زوایا را در نظر بگیر

نوآوری و اختراع مطابق نظر و سلیقه مردم به وجود نمی اید، جمله مشهوری از هنری فی دارد که می گوید: «اگر من از مردم می پرسیدم که چه نیازی دارند، مطمئنامی گفتند کدا سریع تر می خواهند. » رؤیاپردازانی که واقعیت های جدیدی خلق می کنند، باید موضوعات زاویه ای ببینند که دیگران قادر به دیدنش نیستند. وقتی ماشین اختراع و معرفی شد، فکر می بلافاصله به سمت نکات منفی این اختراع یعنی خطراتی که ممکن است داشته باشد، منعطف شد. مردم همیشه در مقابل پدیده های جدید چنین واکنشی از خود نشان می دهند. برای مثال ابه واهمه و تردید مردم در برابر ماشین های بدون راننده که در عصر جدید پدید آمده است، فکرکنید. بیشتر نوآوری های چشمگیر تاریخ را رویاپردازانی پدید آورده اند که باید منتظر می ماندند تا دیگران رؤیای آنها را بپذیرند
زمانی که مردم معمولی جامعه پیشرفت را بپذیرند، ساده است که دیدمان به زندگی گذشته مان تغییر کند. چه کسی می تواند زندگی را بدون ارتباط اینترنتی تصور کند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ که چندان هم دور نیست، از هر چهار خانواده تنها یکی رایانه داشت! وقتی شرکت آمریکا آنلاین در ۱۹۸۵ تأسیس شد، کشور تا آنلاین شدن فاصله زیادی داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمریکایی ها آنلاین بودند و میانگین آنلاین بودنشان نیز یک ساعت در هفته بود. شغلهای محدودی به مهارت های رایانه ای نیاز داشتند و هیچ کس در جیبش گوشی هوشمند نداشت. می توانم به وضوح به یاد بیاورم که بارها میشنیدیم: «چرا من باید ایمیل داشته باشم؟» یا اینکه کسب وکار من به ارتباط اینترنتی نیاز ندارد.»
اما ماموریت ما دسترس پذیر کردن اطلاعات و ایده ها بود، بنابراین پیشنهاد قانع کننده ای به دنیا ارائه دادیم و بر چشم اندازمان پافشاری کردیم. نه سال طول کشید تا یک میلیون کاربر جذب کنیم، اما جذب یک میلیون کاربر بعدی تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اکثر افراد حتی از رایانه نیز استفاده نمی کنند، آنها از نسل بعدی فناوری، یعنی تبلت یا گوشی های هوشمند استفاده می کنند.
دیدن پدیده ها از زاویه ای دیگر، علاوه بر دنبال کردن مسیر روندها، شامل تصمیم برای ایجاد روندی جدید نیز هست. آمازون نمونه بارزی از این رویکرد است. زمانی که مردم نگران نداشتن اطلاعات کارت اعتباری خود در فضای آنلاین بودند، آمازون به نحوی فرایند خرید آنلاین را برای مردم آسان کرد؛ به طوری که امروزه می بینیم افراد به شرکتها اطلاعات کارت اعتباری شان، خریدهایشان را ردگیری و حتی به صورت شخصی کالاهایی به آنها پیشنهاد کنند که ممکن است به آن علاقه مند باشند.

انجام دادن اقدامات بزرگ نیازمند پذیرفتن ریسک شکست است. همان طور که ما با داستان ها که به اشتراک گذاشتیم، این اصل را به تصویر کشیدیم، هر مبتکر بزرگی شکست خورده است؛ اما تنها بزرگترین مبتکران راهی برای یادگیری از شکست هایشان می یابند تا آنها را به جلو هدایت کند. از خودتان بپرسید آیا شکست یا ترس از شکست باعث سخت شدن مسیر حرکت شما می شود؟

این طبیعت انسان است که می خواهد شکستهایش را پنهان کند چون از آنها خجالت می کشد. در واقع آنها می گویند باید چیزی را به دست می آوردید اما کوتاهی کرده اید. فکر کنید چه می شود اگر به جای شرمگین بودن، بایستید، شکست هایتان را اعلام کنید و از این فرصت برای گفتن اینکه چه یاد گرفته اید، بهره ببرید و نیز دوباره بر پایبندی به هدفتان تأکید کنید؟ نمی توانم دقیقا بیان کنم که این کار چقدر حس رهاشدگی در شما ایجاد می کند. این یکی از درس هایی است که من از شکست هایم یاد گرفته ام.

به همین ترتیب طردشدن دردناک است اما اگر درک درستی از آن داشته باشید، می تواند بازاریابی دیجیتال نشان افتخاری برای شما باشد. این درس را میتوان از مخترعان و رهبرانی همانند انیشتین بگیریم که متوجه شدند شکست، آنها را به موفقیت آینده نزدیک تر می کند. جی کی رولینگ با وجود همه طردشدن ها به تلاش خود ادامه داد. آستروتلر شکست را به بخشی اجتناب ناپذیر از موفقیت تبدیل کرد. وارن بافت به ما یادآوری کرد که به کار خود نگاه بلندمدت داشته باشیم. هر وقت شکست خوردید، اجازه دهید داستان این بزرگان به شما کمک کند که دوباره به مسیرتان بازگردید.

در ۲۰۱۴ جف بزوس برای سهامداران آمازون نوشت: «شکست یکی از اجزای اصلی نواوری است و انتخاب محسوب نمی شود. ما این را می دانیم و به شکست زودهنگام و تکرار آن تا زمانی که راه درست را بیابیم ادامه می دهیم.» اینها تکرار حرف های توماس ادیسون بود که سالها قبل گفته است.

حال، لحظه ای وقت بگذارید و به زندگی خود نگاهی بیندازید. شاید شما هم داستان شکست داشته باشید؛ دورانی که به نظر می رسید هرگز از ناامیدی عمیق آن اتفاق بهبود نخواهید یافت ایا میتوانید ارزش موهبت حاصل از آن تجربه را درک کنید؟ از آن لحظه های تاریک چه چیزی یاد گرفتید؟ آن اتفاق از چه فرصت هایی پرده برداشته است؟ در هر شکست یک مسیر جایگزین برای اقدام کردن وجود دارد. شما فقط بای آن را بیابید. وقتی به مانعی می رسید، مسیرتان را منحرف کنید.

بخشی از کتاب نترس باش. برای خرید کتاب نترس باش به سایت نشر برایند مراجعه کنید.

فرضیات را کنار بگذارید در ورودی دفترم تابلوی خاصی آویزان کرده ام تا همه بتوانند ببینند: عکس . هشتادوپنج سالگی پولیس کندی شرایور مؤسس المپیک ویژه که به همراه چند ورزشکار در یک استخر است. در عکس، او خوشحال به نظر می رسد. پایین آن، این جمله نوشته شده است: «جین، می خواهم تابستان بعدی در استخر کنار من باشی.» متأسفانه قبل از اینکه تابستان بعدی بیاید یونیس درگذشت.

به نوعی می شود گفت من هرگز این شانس را نداشتم که همراه یونیس در آن استخر باشم؛ اما به اندازه کافی خوش شانس بودم تا این رهبر بزرگ را در آخرین سالهای زندگی اش بشناسم و تحت تاثیر او قرار گیرم. همکاری بنیاد کیس با المپیک ویژه به آنها کمک کرد تا در صحنه های بین المللی حضور مؤثرتری داشته باشند. کارهایی که یونیس انجام داده بود باعث شد هدفهای بزرگ برای خودم تعیین کنم، ریسک کنم و هرگز این موضوع را از یاد نبرم که حتی افراد آسیب پذیر نیز فرصت ها و استعدادهای خاصی دارند. «همراه من به استخر بیا!» دعوت نامه ای است که همیشه من را به یاد پریدن در استخر زندگی و ایجاد تفاوت می اندازد.

برای درک یونیس باید داستان او را بدانید. در یک روز گرم و شرجی تابستان ۱۹۶۸ در شهر شیکاگو یونیس اولین بازی های المپیک ویژه را آغاز کرد. درست هفت هفته پیش تر، برادر جوان تر او سناتور رابرت کندی ترور شده بود. مرگ رابرت در ادامه مرگ زودهنگام و تراژیک دو خواهر و برادر دیگر او از جمله رئیس جمهور جان کندی بود. مأموریت آن روز او در شیکاگو توسط اخواهرش رزماری که با ناتوانی ذهنی به دنیا آمد، به او الهام شده بود. در کودکی پونیس و رزماری با هم ورزش می کردند و بسیار به هم نزدیک بودند. این امر باعث شد یونیس تصمیم بگیرد با کمک ورزش به افراد ناتوان قدرت ببخشد. این فعالیت با یک برنامه تابستانی به نام کی شریور در حیاط خلوت خانه اش آغاز شد و با اولین دوره المپیک ویژه در ۱۹۶۸، جنیش بون سراسر امریکا را فراگرفت و به کانادا رسید.

ایوئیس مشتاقانه بر اقدامی بزرگ تمرکز کرد: او می خواست با کمک ورزش دنا دهد، چیزی که او را در آن تابستان به شیکاگو کشانده بود.

چهارم: همه زوایا را در نظر بگیر نوآوری و اختراع مطابق نظر و سلیقه مردم به وجود نمی اید، جمله مشهوری از هنری فی دارد که می گوید: «اگر من از مردم می پرسیدم که چه نیازی دارند، مطمئنامی گفتند کدا سریع تر می خواهند. » رؤیاپردازانی که واقعیت های جدیدی خلق می کنند، باید موضوعات زاویه ای ببینند که دیگران قادر به دیدنش نیستند. وقتی ماشین اختراع و معرفی شد، فکر می بلافاصله به سمت نکات منفی این اختراع یعنی خطراتی که ممکن است داشته باشد، منعطف

شد. مردم همیشه در مقابل پدیده های جدید چنین واکنشی از خود نشان می دهند. برای مثال ابه واهمه و تردید مردم در برابر ماشین های بدون راننده که در عصر جدید پدید آمده است، فکر کنید. بیشتر نوآوری های چشمگیر تاریخ را رویاپردازانی پدید آورده اند که باید منتظر می ماندند تا دیگران رؤیای آنها را بپذیرند

زمانی که مردم معمولی جامعه پیشرفت را بپذیرند، ساده است که دیدمان به زندگی گذشته مان تغییر کند. چه کسی می تواند زندگی را بدون ارتباط اینترنتی تصور کند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ که چندان هم دور نیست، از هر چهار خانواده تنها یکی رایانه داشت! وقتی شرکت آمریکا آنلاین در ۱۹۸۵ تأسیس شد، کشور تا آنلاین شدن فاصله زیادی داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمریکایی ها آنلاین بودند و میانگین آنلاین بودنشان نیز یک ساعت در هفته بود. شغلهای محدودی به مهارت های رایانه ای نیاز داشتند و هیچ کس در جیبش گوشی هوشمند نداشت. می توانم به وضوح به یاد بیاورم که بارها میشنیدیم: «چرا من باید ایمیل داشته باشم؟» یا اینکه کسب وکار من به ارتباط اینترنتی نیاز ندارد.»

اما ماموریت ما دسترس پذیر کردن اطلاعات و ایده ها بود، بنابراین پیشنهاد قانع کننده ای به دنیا ارائه دادیم و بر چشم اندازمان پافشاری کردیم. نه سال طول کشید تا یک میلیون کاربر جذب کنیم، اما جذب یک میلیون کاربر بعدی تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اکثر افراد حتی از رایانه نیز استفاده نمی کنند، آنها از نسل بعدی فناوری، یعنی تبلت یا گوشی های هوشمند استفاده می کنند.

دیدن پدیده ها از زاویه ای دیگر، علاوه بر دنبال کردن مسیر روندها، شامل تصمیم برای ایجاد روندی جدید نیز هست. آمازون نمونه بارزی از این رویکرد است. زمانی که مردم نگران نداشتن اطلاعات کارت اعتباری خود در فضای آنلاین بودند، آمازون به نحوی فرایند خرید آنلاین را برای مردم آسان کرد؛ به طوری که امروزه می بینیم افراد به شرکتها: اطلاعات کارت اعتباری شان، خریدهایشان را ردگیری و حتی به صورت شخصی کالاهایی به آنها پیشنهاد کنند که ممکن است به آن علاقه مند باشند.

دیدن بخشی از کتاب نترس باش:

 همه زوایا را در نظر بگیر نوآوری و اختراع مطابق نظر و سلیقه مردم به وجود نمی اید، جمله مشهوری از هنری فی دارد که می گوید: «اگر من از مردم می پرسیدم که چه نیازی دارند، مطمئنامی گفتند کدا سریع تر می خواهند.» رؤیاپردازانی که واقعیت های جدیدی خلق می کنند، باید موضوعات زاویه ای ببینند که دیگران قادر به دیدنش نیستند. وقتی ماشین اختراع و معرفی شد، فکر می بلافاصله به سمت نکات منفی این اختراع یعنی خطراتی که ممکن است داشته باشد، منعطف شد. مردم همیشه در مقابل پدیده های جدید چنین واکنشی از خود نشان می دهند. برای مثال ابه واهمه و تردید مردم در برابر ماشین های بدون راننده که در عصر جدید پدید آمده است، فکرکنید. بیشتر نوآوری های چشمگیر تاریخ را رویاپردازانی پدید آورده اند که باید منتظر می ماندند تا دیگران رؤیای آنها را بپذیرند

زمانی که مردم معمولی جامعه پیشرفت را بپذیرند، ساده است که دیدمان به زندگی گذشته مان تغییر کند. چه کسی می تواند زندگی را بدون ارتباط اینترنتی تصور کند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ که چندان هم دور نیست، از هر چهار خانواده تنها یکی رایانه داشت! وقتی شرکت آمریکا آنلاین در ۱۹۸۵ تأسیس شد، کشور تا آنلاین شدن فاصله زیادی داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمریکایی ها آنلاین بودند و میانگین آنلاین بودنشان نیز یک ساعت در هفته بود. شغلهای محدودی به مهارت های رایانه ای نیاز داشتند و هیچ کس در جیبش گوشی هوشمند نداشت. می توانم به وضوح به یاد بیاورم که بارها میشنیدیم: «چرا من باید ایمیل داشته باشم؟» یا اینکه کسب وکار من به ارتباط اینترنتی نیاز ندارد.»

اما ماموریت ما دسترس پذیر کردن اطلاعات و ایده ها بود، بنابراین پیشنهاد قانع کننده ای به دنیا ارائه دادیم و بر چشم اندازمان پافشاری کردیم. نه سال طول کشید تا یک میلیون کاربر جذب کنیم، اما جذب یک میلیون کاربر بعدی تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اکثر افراد حتی از رایانه نیز استفاده نمی کنند، آنها از نسل بعدی فناوری، یعنی تبلت یا گوشی های هوشمند استفاده می کنند.

دیدن پدیده ها از زاویه ای دیگر، علاوه بر دنبال کردن مسیر روندها، شامل تصمیم برای ایجاد روندی جدید نیز هست. آمازون نمونه بارزی از این رویکرد است. زمانی که مردم نگران

نداشتن اطلاعات کارت اعتباری خود در فضای آنلاین بودند، آمازون به نحوی فرایند خرید آنلاین را برای مردم آسان کرد؛ به طوری که امروزه می بینیم افراد به شرکتها

: اطلاعات کارت اعتباری شان، خریدهایشان را ردگیری و حتی به صورت شخصی کالاهایی به آنها پیشنهاد کنند که ممکن است به آن علاقه مند باشند.

 با کتاب اصول مدیریت تداوم کسب و کار درباره ی برنامه های استراتژیک سازمان بدانید.

و اهداف بلندمدت: سازمان ها باید به نوعی اهداف بلند مدت مربوط به نتایج مورد انتظار

کسب و کارشان را داشته باشند. این اهداف را میتوان در یک بیانیه رسمی مانند بیانیه مأموریت کلی سازمان متصور شد. حیطه فعالیت اهداف نوع کسب و کار یا به عبارتی ورودی ها المتابع)، خروجیها (محصولات و خدمات و فرایندهای کلیدی را تعریف می کند. و اهداف کوتاه مدت: اهداف کوتاه مدت مشخص می کند که برای به دست آوردن نتایج مورد انتظار چه کاری باید انجام داد. به طور کلی، اهداف کوتاه مدت به اهداف بلند مدت - که در

برنامه استراتژیک سازمان تعریف شده است . مرتبط می شود. و خط مشی ها: اسناد خط مشی مطابق با چارچوب اهداف کوتاه مدت تدوین می شوند. معمولا در برار اهمیت اقتصاد پراهمیت. 

این رهیافت شامل رهنمودهای سازمانی، استانداردهای عملکرد، مدیریت ریسک سازمانی و الزامات ثابت است که زمینه را برای تدوین استراتژی ها به منظور دستیابی به اهداف کوتاه مدت

فراهم می کند. 

فرایندها و منابع تحویل محصولات و خدمات از طریق زیرسیستم های مختلفی انجام می گیرد که به آنها عملکرد می گویند. عملکردها فرایند منحصر به فردی را برای تبدیل منابع موجود به خروجی ها انجام می دهند که این عمل می تواند توسط سازمان و یا سیستم تحویل آنها انجام گیرد.

تیم مدیریتی، به منظور دستیابی به اهداف شرکت، باید کارکردهای کلیدی را به منظور درک نحوه مدیریت فعالیتها شناسایی کند، به طور خلاصه، عملکردهای سازمانی از منابع و فرایندهایی با مؤلفه های زیر، ایجاد می شوند: 1. فرایندها و منابع: فرایندهای سازمانی، معمولا به صورت دستورالعمل های اجرایی مستندی

هستند که سطح خدمات، کیفیت و الزامات تکنیکی را مشخص می کنند. همچنین نحوه

انجام وظایف را به منظور تحویل محصولات و خدمات سازمان تعیین می کنند. ۲. دارایی ها و منابع: عملکرد تجاری موفقیت آمیز به استفاده مؤثر از دارایی ها و منابع بستگی دارد. علاوه بر این، منابع در پشتیبانی از مدیریت فعالیت های عملیاتی سازمان نقش بسیار پررنگی را ایفا می کند. بر همین اساس، دارایی ها و منابع در شش حوزه زیر طبقه بندی می شوند • افراد: نقشها و مسئولیت ها براساس دانش و سطح مهارت افراد تعیین می شود. • محل ها: منظور ساختمان هایی است که در پشتیبانی از فعالیتهای سازمان به صورت

دفاتر کار یا کارگاه وجود دارند. : سیستم ها و زیرساخت ها: به طور کلی، تجهیزات و فناوری هایی را شامل می شود که

از فعالیتهای سازمانی بابت عملکرد بهتر پشتیبانی می کنند. دراصل، سیستم ها و زیرساخت ها به فرایندهای تحول در زیرمجموعه های سیستمی سازمان کمک می کنند.

قسمتی از کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی برآیند را در ادامه بخوانید:

آنچه برای یک شرکت ده هزار نفری بهترین طرز کار محسوب به ندرت برای یک شرکت ده نفره می تواند مفید باشد.

او احتی بهترین شیوه های داخلی خودمان در بیس کیمپ، زمانی تنظیم شدند که فتوا هفت نفر در این شرکت حضور داشتیم و وقتی تعدادمان به سی نفر رسید با شکست مواحد وما را به عقب راندند، دائما در دام چیزهایی می افتادیم که قبلا کارایی خوبی داشتند، اما در آن کارایی شان را از دست داده بودند.

اگر مدت هاست که در فضای کسب و کار فعال هستید، مطمئنا لحظات نادری اتفاق افتاده است که واقعا خواستار هرچه لازم است، باشید. یک مسئله اضطراری واقعی و صادقانه. شاید به این دلیل که نمی توانید از پس لیست حقوق برآیید یا به این دلیل که بیکاری، اعتبار شما را برای همیشه خدشه دار می کند. بله، لحظاتی وجود دارند؛ لحظاتی نادر و غیرمتعارف. اما با ترس از این اتفاقات استثنایی، کسب وکار روزمره تان را پیش نبرید.

کاری که ما انجام می دهیم این است: به جای این که خواستار هرچه لازم است باشیم، می پرسیم چه چیزی لازم خواهد شد؟ این یک دعوت به مکالمه است. مکالمه ای که در آن می توانیم درباره استراتژی بحث کنیم، معامله کنیم، اصلاحات انجام دهیم، به رویکرد ساده تری برسیم یا حتی تصمیم بگیریم که این کار به طورکلی ارزشش را ندارد. پرسش ها، گزینه هایی را به همراه می آورند، فرامین آن ها را می سوزانند. کار کمتری داشته باشید تکنیک های مدیریت زمان، تکنیکهای زندگی، تکنیک های خواب، تکنیکهای کار؛ همه اینها نشان دهنده یک وسواس فکری برای محدود کردن زمان بیشتری از روز هستند. اما مشکل تنظیم مجدد الگوهای روزانه برای یافتن زمان بیشتری بابت انجام کار نیست، بلکه انجام مقدار زیادی کار مزخرف است.

تنها راه برای انجام کار بیشتر این است که حجم کاری کمتری داشته باشیم.

ده روش برتر اپل برای تولید محصول.»

آیا آن شخص در تیم توسعه محصول اپل کار کرده است؟ نه. در حقیقت، او فقط بر پایه پیش فرض هایش در مورد چگونگی پیش رفتن امور در آن شرکت نتیجه گیری کرده است. تا زمانی که خودتان کاری را انجام نداده باشید، در موقعیتی نیستید که بتوانید آن را به عنوان بهترین طرز کار رمزگذاری کنید.

علاوه بر این، بسیاری از بهترین طرز کارها، کاملا براساس آداب و رسوم قدیمی هستند. هیچ کس نمیداند که از کجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال می شوند. اما به دلیل داشتن برچسب قدرتمند بهترین طرز کار»

، افراد فراموش می کنند که حتی آنها را زیر سؤال ببرند. کسی که بسیار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد کرده است؛ درست است؟ هرکسی که آنها را دنبال می کند، موفقیت بزرگی را تجربه می کند؛ بازار درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نکنید، تقصیر ما است؛ درست است؟ بیشتر این درستها، احتمالا نادرست هستند.

همچنین، بهترین طرز کارها، این موضوع را القا می کنند که برای هر سؤالی که با آن روبه رو می شوید، یک پاسخ واحد وجود دارد. این را نشان میدهند که واقعا انتخابی در این زمینه ندارید. در مقابل این استدلال مقاومت کنید. شما همیشه یک انتخاب دارید.

همه این ها به این معنا نیست که بهترین طرز کارها ارزشی ندارند.

بخشی از متن کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی:

حتی بهترین شیوه های داخلی خودمان در بیس کیمپ، زمانی تنظیم شدند که فتوا هفت نفر در این شرکت حضور داشتیم و وقتی تعدادمان به سی نفر رسید با شکست مواحد وما را به عقب راندند، دائما در دام چیزهایی می افتادیم که قبلا کارایی خوبی داشتند، اما در آن
کارایی شان را از دست داده بودند این مشکل فقط به خاطر تفاوت در اندازه نیست، بلکه به خاطر تفاوت در همه چیز است آیا خدمتی را با اقساط چند مرحله ای می فروشید یا محصولی که میفروشید همان موقع هزینه اش را دریافت می کنید؟ دو طرز کار مختلف. آیا فقط برای اپلیکیشن خاص و تأثینا آیفون طراحی ای عالی دارید، یا می خواهید به اندروید، وب و ایمیل نیز دسترسی پیدا کند طرز کارهایی مختلف، آیا شرکتتان را برای ماندگار شدن میسازید یا کار را با در نظر گرفتن یک استراتژی خروج شروع می کنید؟ طرز کارهایی مختلف. آیا افراد شما مدت طولانی ای را با هم کار کرده اند، یا در حال ساخت یک تیم کاملا جدید هستید؟ طرز کارهای مختلف.
دلایل زیادی وجود دارد که می توان نسبت به بهترین طرز کارها هم تردید داشت. اما یکی از متداول ترین آنها زمانی است که می بینید یک نفر، تنها با مشاهدات بیرونی خود، نحوه انجام کار را در یک شرکت دیگر استنتاج می کند: «
ده روش برتر اپل برای تولید محصول.»
آیا آن شخص در تیم توسعه محصول اپل کار کرده است؟ نه. در حقیقت، او فقط بر پایه پیش فرض هایش در مورد چگونگی پیش رفتن امور در آن شرکت نتیجه گیری کرده است. تا دیجیتال مارکتینگ زمانی که خودتان کاری را انجام نداده باشید، در موقعیتی نیستید که بتوانید آن را به عنوان بهترین طرز کار رمزگذاری کنید.
علاوه بر این، بسیاری از بهترین طرز کارها، کاملا براساس آداب و رسوم قدیمی هستند. هیچ کس نمیداند که از کجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال می شوند. اما به دلیل داشتن برچسب قدرتمند بهترین طرز کار»
، افراد فراموش می کنند که حتی آنها را زیر سؤال ببرند. کسی که بسیار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد کرده است؛ درست است؟ هرکسی که آنها را دنبال می کند، موفقیت بزرگی را تجربه می کند؛ درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نکنید، تقصیر ما است؛ درست است؟ بیشتر این درستها، احتمالا نادرست هستند.
همچنین، بهترین طرز کارها، بازاریابی این موضوع را القا می کنند که برای هر سؤالی که با آن روبه رو می شوید، یک پاسخ واحد وجود دارد. این را نشان میدهند که واقعا انتخابی در این زمینه ندارید. در مقابل این استدلال مقاومت کنید. شما همیشه یک انتخاب دارید.
همه این ها به این معنا نیست که بهترین طرز کارها ارزشی ندارند. آنها مثل چرخهای کمکی دوچرخه هستند.

در ادامه قسمتی از کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی را مشاهده می‌کنید. برای خرید کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی به سایت نشر برایند مراجعه کنید:

آیا فقط برای اپلیکیشن خاص و تأثینا آیفون طراحی ای عالی دارید، یا می خواهید به اندروید، وب و ایمیل نیز دسترسی پیدا کند طرز کارهایی مختلف، آیا شرکتتان را برای ماندگار شدن میسازید یا کار را با در نظر گرفتن یک استراتژی خروج شروع می کنید؟ طرز کارهایی مختلف. آیا افراد شما مدت طولانی ای را با هم کار کرده اند، یا در حال ساخت یک تیم کاملا جدید هستید؟ طرز کارهای مختلف.

دلایل زیادی وجود دارد که می توان نسبت به بهترین طرز کارها هم تردید داشت. اما یکی از متداول ترین آنها زمانی است که می بینید یک نفر، تنها با مشاهدات بیرونی خود، نحوه انجام کار را در یک شرکت دیگر استنتاج می کند: «ده روش برتر برای تولید محصول.»

آیا آن شخص در تیم توسعه محصول اپل کار کرده است؟ نه. در حقیقت، او فقط بر پایه پیش فرض هایش در مورد چگونگی پیش رفتن امور در آن شرکت نتیجه گیری کرده است. تا زمانی که خودتان کاری را انجام نداده باشید، در موقعیتی نیستید که بتوانید آن را به عنوان بهترین طرز کار رمزگذاری کنید.

علاوه بر این، بسیاری از بهترین طرز کارها، کاملا براساس آداب و رسوم قدیمی هستند. هیچ کس نمیداند که از کجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال می شوند. اما به دلیل داشتن برچسب قدرتمند بهترین طرز کار»

، افراد فراموش می کنند که حتی آنها را زیر سؤال ببرند. کسی که بسیار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد کرده است؛ درست است؟ هرکسی که آنها را دنبال می کند، موفقیت بزرگی را تجربه می کند؛ درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نکنید، تقصیر ما است؛ درست است؟ بیشتر این درستها، احتمالا نادرست هستند.

همچنین، بهترین طرز کارها، این موضوع را القا می کنند که برای هر سؤالی که با آن روبه رو می شوید، یک پاسخ واحد وجود دارد. این را نشان میدهند که واقعا انتخابی در این زمینه ندارید. در مقابل این استدلال مقاومت کنید. شما همیشه یک انتخاب دارید.

همه این ها به این معنا نیست که بهترین طرز کارها ارزشی ندارند. آنها مثل چرخهای کمکی دوچرخه هستند.

بخشی ازکتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی:

واکنش افراد را وقتی به آنها می گوییم ما هدف گذاری خاصی نداریم، تصور کنید. هیچ هدفی نه هدف گذاری در تعداد مشتری، نه هدف گذاری در میزان فروش، نه هدف گذاری برای بقاو نه هدف گذاری برای درآمد یا سود (به غیر از این که باید سودآور باشیم). جدة همین طور است،قطعا این طرز تفکر ضد هدف، بیس کمپ را در دنیای کسب و کارها منزوی می کند. بخشی از اقلیتی را که « نمی فهمند چطور کار پیش می رود». امامی فهمیم چطور کارمان پیش می رود، فقط اهمیتی به آن نمی دهیم. اهمیت نمی دهیم که یک فرصت آماده برای پول درآوردن را از دست بدهیم و نیازی نمی بینیم که لیمو را برای به دست آوردن آخرین قطراتش بچلانیم. به هر حال آن قطرات آخر هم ترش هستند.

آیا علاقه مند به افزایش سود هستیم؟ بله. افزایش درآمد؟ بله. اثربخشی بیشتر؟ بله. ساخت محصولاتی ساده تر، سریع تر و مفیدتر؟ بله. داشتن مشتریان و کارمندانی شادتر؟ بله، کاملا. آیا ما عاشق تکرار و بهبود هستیم؟ بله! | آیا می خواهیم همه چیز را بهتر کنیم؟ همیشه. اما، آیا می خواهیم بهتر شدن»

را از طریق دنبال کردن مستمر اهداف به حداکثر برسانیم؟ نه، ممنون!

به همین دلیل، ما در بیس کمپ هدف گذاری نداریم. وقتی کسب وکارمان را شروع کردیم هدف نداشتیم و حالا هم که تقریبا بیست سال از آن روز گذشته همچنان هدف نداریم. ما طبق یک روال روزانه، به سادگی بهترین کاری را که می توانیم، انجام میدهیم.

اما لحظه بسیار کوتاهی پیش آمد که باعث شد نظرمان را عوض کنیم. یک هدف درآمدی بزرگ را در نظر گرفتیم - از آن عددهای گنده ۹ رقمی- و با خود فکر کردیم: «چراکه نه؟ ما می توانیم آن را انجام دهیم!»

ولی پس از دنبال کردن آن هدف برای مدتی کارآفرینی دوباره فکر کردیم و پاسخ به سؤال «چرا که نه؟» واضح تر شد: ۱) این دورویی است که وانمود کنیم به عدد و رقمی که درست کرده ایم، اهمیت میدهیم؛ ۲) تمایلی نداریم تا برای رسیدن به این هدف، توافق های فرهنگی موردنیازی را ایجاد کنیم.

اجازه دهید با یک بازاریابی دیجیتال واقعیت روبه رو شویم اهداف جعلی هستند. تقریبا همه آنها اهدافی مصنوعی هستند و صرفا به این خاطر تعیین می شوند که باید هدفی وجود داشته باشد.