booket

بخشي از كتاب طرفداران دو آتشه:

به عنوان يك مثال جدي تر، يكي از افرادي را كه در عرصه كسب و كار آنلاين بيش از هر فرد ديگري تحسين مي كنيم، كارآفريني بي نظير در زمينه سلامت فيزيكي بدن به نام چلن جانسون است. چندين سال پيش، او ويدئويي از كشمكش هاي زندگي زناشويي خود را در فيسبوك به اشتراك گذاشت؛ كاري كه ممكن بود با انجامش به شدت مورد حمله قرار بگيرد. اما بسياري از مخاطبانش به جاي آن كه دلزده و دلسرد شوند، او را بابت صداقت خالصانه و انتقادپذيري اش ستايش كردند، جلن با اين كار، اوج قدرتمندي يك انسان را در صداقت و انتقادپذير بودن نشان داد، آن هم در شرايطي كه كسب و كارش تعداد مخاطبان بالايي داشته برقراري ارتباط، همچنين، مي تواند به سادگي فراخواندن مخاطبانتان و ساختن فضايي براي آن ها به منظور اشتراك گذاري و ارتباط با ديگران باشد. به مدت چهار سال، و به صورت هفتگي، شركت رسانه هاي اجتماعي بافر از «بافر چت، كه با «بافر چت» " تبليغ و ترويج يافته بود، براي برقراري ارتباط ميان برند و مخاطبانش استفاده مي كرد. در همان حال، در سال ۲۰۱۶، اين هشتگ به طور رسمي در وبلاگ شركت مورد استفاده قرار گرفت و بافر چت به عنوان «فضايي براي دورهمي، ملاقات و يادگيري متقابل مطرح شد. بافر در سال ۲۰۱۸ بافر چت را از دور خارج كرد: با وجود اين كه فوق العاده موفق بود و توانسته بود با بيش از چهارصاد شركت كننده گفت وگو كند.

به ياد داشته باشيد كه آنچه منتشر مي كنيد، جلب توجه خواهد كرد. هرطور كه تصميم بگيريد رابطه برقرار كنيد، بايد واقعي جلوه دهد. اگر تظاهر به دوست داشتن كسي يا چيزي بكنيد، نه تنها اين ريسك وجود دارد كه به صحبت دعوت شويد، بلكه ممكن است افرادي را به سمت خود بكشيد كه برايتان جالب نباشند. به عنوان مثال، اگر شما با پست كردن تصاوير ماشين هاي عالي وعمارتهاي زيبا كه آنها را به تازگي اجاره كرده ايد، تظاهر به پول دار و معروف بودن كنيد، اما فراموش كنيد كه به هدف اصلي خود اشاره كنيد، ممكن است موفق شويد تعداد زيادي مخاطب را كه عاشق چيزهاي تجملي هستند جذب كنيد، اما آنها به جاي آن كه جذب شخصيت واقعي شما شوند، فقط به خاطر تصاوير عالي اي كه به اشتراك مي گذاريد و چيزهايي كه آنها آرزويش را دارند، شما را دنبال خواهند كرد.

در سال ۲۰۱۰ قبل از آن كه پادكستم منتشر شود، اميدوارانه ايده اي داشتم كه بتوانم با مردم ارتباطي واقعي برقرار كنم و كمي تعاملات انساني را به برنامه ام وارد كنم. در مقدمة هر قسمت از پادكست هايم، فردي صداپيشه، حقيقتي ده ثانيه اي و خنده دار درباره من مي گفت.

دورهمي ها مي توانند به روش هاي مختلف برگزار شوند. شما مي توانيد در يك مكان كار اشتراكي محلي، ميزبان يك كارگاه آموزشي باشيد و براي تعداد اندكي از مردم سخنراني كنيد، يا در غرفه اي از يك نمايشگاه، كنفرانسي را براي معرفي محصولتان به بازار هدف برگزار كنيد يا حتي مي توانيد در يك رويداد سخنراني كنيد. دورهمي ها لزوما نبايد حضوري باشند، بلكه مي توانند به صورت آنلاين هم برگزار شوند.

هنگامي كه وبلاگ نويسي را آغاز كردم، وبلاگ دارن رز، يكي از اولين منابعي بود كه توجه من را به خود جلب كرد. من به وبلاگي دارن هر روز سر مي زدم و به محض اين كه مطلع شدم او قرار است به زودي يك سخنراني آنلاين برگزار كند، فورا براي حضور در اين رويداد ثبت نام كردم و در تقويم روزش را علامت زدم. منتظر ماندن براي شنيدن سخنان دارن، دقيقا مانند كنسرت پسران يك استريت براي آوريل بود. اما احتمالا آوريل اين سخنراني را به اندازه كنسرت پسران بك استريت هيجان انگيز نمي دانست؛ هرچند كه من اين طور فكر نمي كنم. به دليل اختلاف زماني بين آمريكا و استراليا كشوري كه دارن در آن به دنيا آمده است و زندگي مي كند من برنامه ريزي كرده بودم كه آن شب تا ديروقت بيدار بمانم، چون به هيچ وجه قادر به از دست دادنش نبودم.

هنگامي كه زمانش فرا رسيد، بازاريابي ديجيتال بالاخره من وارد سايت شدم و با افراد ديگري كه هرگز آنها را نديده بودم، در اتاق گفت وگو حضور يافتم. چندصد نفر در آنجا بوديم و مي توانستيم قبل از شروع

س خنراني با يكديگر صحبت كنيم كه به نظرم اتفاق بسيار جالبي بود. ناگهان چهره دارن روي صفحه به نمايش درآمد. او آنجا بود، به صورت زنده از خانه اش در شهر ملبورن او تعدادي از به روزرساني هاي وبلاگش را به همراه تعدادي اطلاعات و استراتژي هاي مفيد ديگر به اشتراك گذاشت كه بسيار عالي بود. اما از نظر من، قسمت پرسش و پاسخ، هيجان انگيزترين بخش آن برنامه بود. در ميان كامنت هاي بسيار زياد، دارن سوال جالبي ديد، نام آن شخص را گفت و كامنتش را خواند. من تلاش هاي بسياري براي ديده شدن در كامنتها كردم و تقريبا داشتم بيخيال ميشدم كه ناگهان شنيدم دارن مي گويد: «اين سوال پاتريك است. من را مي گفت! اسمي را كه با آن ثبت نام كرده بودم به طور كامل گفت و سوالم را خواند و در ادامه به آن پاسخ داد. همان طور كه او در حال پاسخ گويي به سوالم بود، من مستقيم به او نگاه مي كردم و او نيز من را نگاه مي كرد. حداقل اين گونه به نظر مي رسيد. مي دانم كه او داشت به دوربين نگاه مي كرد، اما من همچنان احساس مي كردم كه او در كنار من در اتاق حضور دارد.

با خريد كتاب اصول مديريت تداوم كسب و كار بخوانيد. مديريت تداوم كسب و كار (BCM) از لحاظ اهميت و ارزش فعاليت‎‌هاي سازماني همچنان در حال رشد است. اين موضوع با انتشار استاندارد بين المللي  (امنيت اجتماعي- سيستم‎هاي مديريت تداوم كسب و كار- الزامات) كه نشان دهنده شناخت موضوع در ايجاد موفقيت شركت‌ها و بهينه‌‎سازي در دسترس بودن خدمات آنها است، مشهود است. بعلاوه، امروزه فعالان در حوزه مديريت تداوم كسب و كار از طيف گسترده‌‎اي از مشاوران در حوزه‌‎هاي مديريت، تضمين اطلاعات، بيمه و ريسك، كيفيت و انطباق و به طور شگفت‎‌آوري هنر و تاريخ است، كه قطعاً منجر به ورود افكار بديع در حرفه شما خواهد شد. اين تنوع مخاطبان را شايد بتوان در شاخص‎‌هاي مشهود ديسيپلين در قرن ۲۱ مشاهده نمود. اين كتاب با ارائه جزئيات از نمونه‎‌هاي واقعي و بر اساس رويكردهاي نويسنده با توجه به تجربيات شخصي، سعي در پركردن اين شكاف را دارد. اين كتاب براي هر دو دسته افراد جديد و يا آدم‌هايي كه تجربه كار كردن در حوزه تداوم كسب و كار را دارند و مسئول اجراي سيستم مديريت تداوم كسب و كار (BCMS) در سازمان‌‎ها هستند، مفيد است. در اين كتاب مفاهيم اساسي در خصوص فعاليت‎‌هاي اصلي سازمان در زمينه سيستم مديريت تداوم كسب و كار (BCMS) و اين‌كه چطور هر مرحله از سيستم مديريت با مرحله ديگر مرتبط است را تشريح مي‎‌كند. مسائل مختلف كه در هر كدام از مراحل چرخه حيات سيستم مديريت تداوم كسب و كار (BCMS) بايد به آن پرداخته شود نيز بررسي خواهد شد. طيف گسترده‌‎اي از موضوعات مرتبط و به هم پيوسته براي فعالان حوزه تداوم كسب و كار در اين كتاب معرفي مي‌‎شود تا بتوانند دانش خود را افزايش دهند و همچنين چالش‎‌هاي سازماني را نيز بررسي نمايد. نقطه قوت اصلي اين كتاب اين است كه تكنيك اثبات شده را ارائه مي‌‎دهد و نشان مي‎‌دهد كه چگونه ممكن است آنها متناسب با هر كدام از نيازها و الزامات سازگار شوند. به طور خاص، روش‎‌هاي ارزيابي آسان جهت ارزيابي عملكرد سيستم مديريت تداوم كسب و كار (BCMS)ارائه مي‌‎شود. نحوه استقرار يك سيستم كنترل مؤثر BCMS نيز شرح داده خواهد شد. خريد كتاب اصول مديريت تداوم كسب و كار را به چه كساني پيشنهاد مي‌كنيم كاسبان و مديران كسب‌وپكارها مخاطبان اين كتاب‌اند.

قسمتي از متن كتاب نترس باش:

دوم: بي پروا باش رئيس جمهور كندي اعلام كرد آمريكا به ماه مي رود. من بسيار كوچك بودم و آن روز را به خاطر نمي آورم، اما زندگي در دنيايي كه ايده سفر به ماه را مطرح مي كرد به خاطر دارم، همچنين كلمات ماندگار كندي را به ياد مي آورم كه مي گفت ما اين كار را انجام ميدهيم «نه به دليل آسانيآنها، بلكه به اين دليل انجام مي دهيم كه دشوارند». امروزه ما از اصطلاح «پرتاب به ماه» براي اتشريح هر ايده بزرگ و جسورانه اي استفاده مي كنيم. با وجود اين، نمي دانم كه تا چه اندازه اهميت انجام اقدام بزرگي را كه كندي در ۱۹۶۱ انجام داد، درك كرده ايم.

فرود آمدن روي ماه اتفاقي بازاريابي بزرگ بود كه ناممكن به نظر مي رسيد. فناوري آمريكا در آن زمان آن قدر كم بود كه حتي نمي توانست اين كار بزرگ را تصور كند، هنگامي كه رئيس جمهور ضرورت اجرايي شدن اين پروژه را اعلام كرد، ما حتي مواد لازم براي ساخت راكت را نداشتيم، چه برسد به فناوري و اجزاي سبك وزن براي فضاپيمايي كه بتواند به ماه برود. ما نه قابليت كوچك كردن سيستم هاي موردنياز براي جاي گيري در فضاي محدود فضاپيما را داشتيم و نه وسايل ارتباطي پيشرفته اي كه بتوانيم كپسول فضاپيما را در فضا رديابي كنيم. حتي دانش رياضي يا فيزيك كافي نداشتيم كه بتواند به ما بگويد چگونه يك فضاپيما را به سمت ماه پرتاب كنيم و سپس آن را برگردانيم. اما همان طور كه رئيس جمهور كندي گفت: «ما انتخاب كرديم كه در اين دهه به ماه برويم.» ما انتخاب كرديم و انجامش داديم.

بيشتر فناوري هايي كه امروزه از آنها بهره مي بريم، نتيجه مستقيم تلاش افرادي براي حل چالش هاي پروژه پرتاب به ماه بوده است كه شايد ارزش آنها را به معناي واقعي درك نمي كنيم. براي اجراي اين پروژه فناوري هايي همچون ارتباطات ماهواره اي، ايجاد سيستم هواشناسي جهاني، ساخت مواد پلاستيكي مقاوم در عملكرد شرايط سخت مقاوم، فناوري كوچك سازي دستگاه ها (رايانه ها در ۱۹۶۰ آنقدر بزرگ بودند كه حتي در يك سفينه فضايي هم جاي نمي گرفتند و حتي رسيدن به فرمول هاي رياضي براي پرتاب موشك به فضا و برگشتن به اتمسفر نياز بود. امروزه وقتي به راحتي گوشي آيفون خود را برميداريم و از چي پياس استفاده مي كنيم ايميل مي فرستيم و يا اينكه وضعيت هوا را چك مي كنيم، كسي اعتبار آن را به رئيس جمهور كندي نمي دهد؛ در صورتي كه وجود اين نوآوري ها تا حد زيادي مديون اقدامات بزرگ او هستند.

دليل من براي تحسين ايده پرتاب به ماه متهورانه بودن آن است. اقدامات بزرگ موتور محركهاي براي نواوري هاي بيشمار ديگر هستند. اقدامات بزرگ مي توانند باعث تغيير فرهنگ جغرافياي مدل ذهني و سيستم سياسي شوند. دلايل آن نيز كاملا واضح اند: براي ساختن دنيايي بهتر.

بخشي از كتاب نترس باش برآيند را در ادامه مي‌خوانيد:

چهارم: همه زوايا را در نظر بگير

نوآوري و اختراع مطابق نظر و سليقه مردم به وجود نمي ايد، جمله مشهوري از هنري في دارد كه مي گويد: «اگر من از مردم مي پرسيدم كه چه نيازي دارند، مطمئنامي گفتند كدا سريع تر مي خواهند. » رؤياپردازاني كه واقعيت هاي جديدي خلق مي كنند، بايد موضوعات زاويه اي ببينند كه ديگران قادر به ديدنش نيستند. وقتي ماشين اختراع و معرفي شد، فكر مي بلافاصله به سمت نكات منفي اين اختراع يعني خطراتي كه ممكن است داشته باشد، منعطف شد. مردم هميشه در مقابل پديده هاي جديد چنين واكنشي از خود نشان مي دهند. براي مثال ابه واهمه و ترديد مردم در برابر ماشين هاي بدون راننده كه در عصر جديد پديد آمده است، فكركنيد. بيشتر نوآوري هاي چشمگير تاريخ را روياپردازاني پديد آورده اند كه بايد منتظر مي ماندند تا ديگران رؤياي آنها را بپذيرند
زماني كه مردم معمولي جامعه پيشرفت را بپذيرند، ساده است كه ديدمان به زندگي گذشته مان تغيير كند. چه كسي مي تواند زندگي را بدون ارتباط اينترنتي تصور كند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ كه چندان هم دور نيست، از هر چهار خانواده تنها يكي رايانه داشت! وقتي شركت آمريكا آنلاين در ۱۹۸۵ تأسيس شد، كشور تا آنلاين شدن فاصله زيادي داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمريكايي ها آنلاين بودند و ميانگين آنلاين بودنشان نيز يك ساعت در هفته بود. شغلهاي محدودي به مهارت هاي رايانه اي نياز داشتند و هيچ كس در جيبش گوشي هوشمند نداشت. مي توانم به وضوح به ياد بياورم كه بارها ميشنيديم: «چرا من بايد ايميل داشته باشم؟» يا اينكه كسب وكار من به ارتباط اينترنتي نياز ندارد.»
اما ماموريت ما دسترس پذير كردن اطلاعات و ايده ها بود، بنابراين پيشنهاد قانع كننده اي به دنيا ارائه داديم و بر چشم اندازمان پافشاري كرديم. نه سال طول كشيد تا يك ميليون كاربر جذب كنيم، اما جذب يك ميليون كاربر بعدي تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اكثر افراد حتي از رايانه نيز استفاده نمي كنند، آنها از نسل بعدي فناوري، يعني تبلت يا گوشي هاي هوشمند استفاده مي كنند.
ديدن پديده ها از زاويه اي ديگر، علاوه بر دنبال كردن مسير روندها، شامل تصميم براي ايجاد روندي جديد نيز هست. آمازون نمونه بارزي از اين رويكرد است. زماني كه مردم نگران نداشتن اطلاعات كارت اعتباري خود در فضاي آنلاين بودند، آمازون به نحوي فرايند خريد آنلاين را براي مردم آسان كرد؛ به طوري كه امروزه مي بينيم افراد به شركتها اطلاعات كارت اعتباري شان، خريدهايشان را ردگيري و حتي به صورت شخصي كالاهايي به آنها پيشنهاد كنند كه ممكن است به آن علاقه مند باشند.

انجام دادن اقدامات بزرگ نيازمند پذيرفتن ريسك شكست است. همان طور كه ما با داستان ها كه به اشتراك گذاشتيم، اين اصل را به تصوير كشيديم، هر مبتكر بزرگي شكست خورده است؛ اما تنها بزرگترين مبتكران راهي براي يادگيري از شكست هايشان مي يابند تا آنها را به جلو هدايت كند. از خودتان بپرسيد آيا شكست يا ترس از شكست باعث سخت شدن مسير حركت شما مي شود؟

اين طبيعت انسان است كه مي خواهد شكستهايش را پنهان كند چون از آنها خجالت مي كشد. در واقع آنها مي گويند بايد چيزي را به دست مي آورديد اما كوتاهي كرده ايد. فكر كنيد چه مي شود اگر به جاي شرمگين بودن، بايستيد، شكست هايتان را اعلام كنيد و از اين فرصت براي گفتن اينكه چه ياد گرفته ايد، بهره ببريد و نيز دوباره بر پايبندي به هدفتان تأكيد كنيد؟ نمي توانم دقيقا بيان كنم كه اين كار چقدر حس رهاشدگي در شما ايجاد مي كند. اين يكي از درس هايي است كه من از شكست هايم ياد گرفته ام.

به همين ترتيب طردشدن دردناك است اما اگر درك درستي از آن داشته باشيد، مي تواند بازاريابي ديجيتال نشان افتخاري براي شما باشد. اين درس را ميتوان از مخترعان و رهبراني همانند انيشتين بگيريم كه متوجه شدند شكست، آنها را به موفقيت آينده نزديك تر مي كند. جي كي رولينگ با وجود همه طردشدن ها به تلاش خود ادامه داد. آستروتلر شكست را به بخشي اجتناب ناپذير از موفقيت تبديل كرد. وارن بافت به ما يادآوري كرد كه به كار خود نگاه بلندمدت داشته باشيم. هر وقت شكست خورديد، اجازه دهيد داستان اين بزرگان به شما كمك كند كه دوباره به مسيرتان بازگرديد.

در ۲۰۱۴ جف بزوس براي سهامداران آمازون نوشت: «شكست يكي از اجزاي اصلي نواوري است و انتخاب محسوب نمي شود. ما اين را مي دانيم و به شكست زودهنگام و تكرار آن تا زماني كه راه درست را بيابيم ادامه مي دهيم.» اينها تكرار حرف هاي توماس اديسون بود كه سالها قبل گفته است.

حال، لحظه اي وقت بگذاريد و به زندگي خود نگاهي بيندازيد. شايد شما هم داستان شكست داشته باشيد؛ دوراني كه به نظر مي رسيد هرگز از نااميدي عميق آن اتفاق بهبود نخواهيد يافت ايا ميتوانيد ارزش موهبت حاصل از آن تجربه را درك كنيد؟ از آن لحظه هاي تاريك چه چيزي ياد گرفتيد؟ آن اتفاق از چه فرصت هايي پرده برداشته است؟ در هر شكست يك مسير جايگزين براي اقدام كردن وجود دارد. شما فقط باي آن را بيابيد. وقتي به مانعي مي رسيد، مسيرتان را منحرف كنيد.

بخشي از كتاب نترس باش. براي خريد كتاب نترس باش به سايت نشر برايند مراجعه كنيد.

فرضيات را كنار بگذاريد در ورودي دفترم تابلوي خاصي آويزان كرده ام تا همه بتوانند ببينند: عكس . هشتادوپنج سالگي پوليس كندي شرايور مؤسس المپيك ويژه كه به همراه چند ورزشكار در يك استخر است. در عكس، او خوشحال به نظر مي رسد. پايين آن، اين جمله نوشته شده است: «جين، مي خواهم تابستان بعدي در استخر كنار من باشي.» متأسفانه قبل از اينكه تابستان بعدي بيايد يونيس درگذشت.

به نوعي مي شود گفت من هرگز اين شانس را نداشتم كه همراه يونيس در آن استخر باشم؛ اما به اندازه كافي خوش شانس بودم تا اين رهبر بزرگ را در آخرين سالهاي زندگي اش بشناسم و تحت تاثير او قرار گيرم. همكاري بنياد كيس با المپيك ويژه به آنها كمك كرد تا در صحنه هاي بين المللي حضور مؤثرتري داشته باشند. كارهايي كه يونيس انجام داده بود باعث شد هدفهاي بزرگ براي خودم تعيين كنم، ريسك كنم و هرگز اين موضوع را از ياد نبرم كه حتي افراد آسيب پذير نيز فرصت ها و استعدادهاي خاصي دارند. «همراه من به استخر بيا!» دعوت نامه اي است كه هميشه من را به ياد پريدن در استخر زندگي و ايجاد تفاوت مي اندازد.

براي درك يونيس بايد داستان او را بدانيد. در يك روز گرم و شرجي تابستان ۱۹۶۸ در شهر شيكاگو يونيس اولين بازي هاي المپيك ويژه را آغاز كرد. درست هفت هفته پيش تر، برادر جوان تر او سناتور رابرت كندي ترور شده بود. مرگ رابرت در ادامه مرگ زودهنگام و تراژيك دو خواهر و برادر ديگر او از جمله رئيس جمهور جان كندي بود. مأموريت آن روز او در شيكاگو توسط اخواهرش رزماري كه با ناتواني ذهني به دنيا آمد، به او الهام شده بود. در كودكي پونيس و رزماري با هم ورزش مي كردند و بسيار به هم نزديك بودند. اين امر باعث شد يونيس تصميم بگيرد با كمك ورزش به افراد ناتوان قدرت ببخشد. اين فعاليت با يك برنامه تابستاني به نام كي شريور در حياط خلوت خانه اش آغاز شد و با اولين دوره المپيك ويژه در ۱۹۶۸، جنيش بون سراسر امريكا را فراگرفت و به كانادا رسيد.

ايوئيس مشتاقانه بر اقدامي بزرگ تمركز كرد: او مي خواست با كمك ورزش دنا دهد، چيزي كه او را در آن تابستان به شيكاگو كشانده بود.

چهارم: همه زوايا را در نظر بگير نوآوري و اختراع مطابق نظر و سليقه مردم به وجود نمي ايد، جمله مشهوري از هنري في دارد كه مي گويد: «اگر من از مردم مي پرسيدم كه چه نيازي دارند، مطمئنامي گفتند كدا سريع تر مي خواهند. » رؤياپردازاني كه واقعيت هاي جديدي خلق مي كنند، بايد موضوعات زاويه اي ببينند كه ديگران قادر به ديدنش نيستند. وقتي ماشين اختراع و معرفي شد، فكر مي بلافاصله به سمت نكات منفي اين اختراع يعني خطراتي كه ممكن است داشته باشد، منعطف

شد. مردم هميشه در مقابل پديده هاي جديد چنين واكنشي از خود نشان مي دهند. براي مثال ابه واهمه و ترديد مردم در برابر ماشين هاي بدون راننده كه در عصر جديد پديد آمده است، فكر كنيد. بيشتر نوآوري هاي چشمگير تاريخ را روياپردازاني پديد آورده اند كه بايد منتظر مي ماندند تا ديگران رؤياي آنها را بپذيرند

زماني كه مردم معمولي جامعه پيشرفت را بپذيرند، ساده است كه ديدمان به زندگي گذشته مان تغيير كند. چه كسي مي تواند زندگي را بدون ارتباط اينترنتي تصور كند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ كه چندان هم دور نيست، از هر چهار خانواده تنها يكي رايانه داشت! وقتي شركت آمريكا آنلاين در ۱۹۸۵ تأسيس شد، كشور تا آنلاين شدن فاصله زيادي داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمريكايي ها آنلاين بودند و ميانگين آنلاين بودنشان نيز يك ساعت در هفته بود. شغلهاي محدودي به مهارت هاي رايانه اي نياز داشتند و هيچ كس در جيبش گوشي هوشمند نداشت. مي توانم به وضوح به ياد بياورم كه بارها ميشنيديم: «چرا من بايد ايميل داشته باشم؟» يا اينكه كسب وكار من به ارتباط اينترنتي نياز ندارد.»

اما ماموريت ما دسترس پذير كردن اطلاعات و ايده ها بود، بنابراين پيشنهاد قانع كننده اي به دنيا ارائه داديم و بر چشم اندازمان پافشاري كرديم. نه سال طول كشيد تا يك ميليون كاربر جذب كنيم، اما جذب يك ميليون كاربر بعدي تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اكثر افراد حتي از رايانه نيز استفاده نمي كنند، آنها از نسل بعدي فناوري، يعني تبلت يا گوشي هاي هوشمند استفاده مي كنند.

ديدن پديده ها از زاويه اي ديگر، علاوه بر دنبال كردن مسير روندها، شامل تصميم براي ايجاد روندي جديد نيز هست. آمازون نمونه بارزي از اين رويكرد است. زماني كه مردم نگران نداشتن اطلاعات كارت اعتباري خود در فضاي آنلاين بودند، آمازون به نحوي فرايند خريد آنلاين را براي مردم آسان كرد؛ به طوري كه امروزه مي بينيم افراد به شركتها: اطلاعات كارت اعتباري شان، خريدهايشان را ردگيري و حتي به صورت شخصي كالاهايي به آنها پيشنهاد كنند كه ممكن است به آن علاقه مند باشند.

ديدن بخشي از كتاب نترس باش:

 همه زوايا را در نظر بگير نوآوري و اختراع مطابق نظر و سليقه مردم به وجود نمي ايد، جمله مشهوري از هنري في دارد كه مي گويد: «اگر من از مردم مي پرسيدم كه چه نيازي دارند، مطمئنامي گفتند كدا سريع تر مي خواهند.» رؤياپردازاني كه واقعيت هاي جديدي خلق مي كنند، بايد موضوعات زاويه اي ببينند كه ديگران قادر به ديدنش نيستند. وقتي ماشين اختراع و معرفي شد، فكر مي بلافاصله به سمت نكات منفي اين اختراع يعني خطراتي كه ممكن است داشته باشد، منعطف شد. مردم هميشه در مقابل پديده هاي جديد چنين واكنشي از خود نشان مي دهند. براي مثال ابه واهمه و ترديد مردم در برابر ماشين هاي بدون راننده كه در عصر جديد پديد آمده است، فكركنيد. بيشتر نوآوري هاي چشمگير تاريخ را روياپردازاني پديد آورده اند كه بايد منتظر مي ماندند تا ديگران رؤياي آنها را بپذيرند

زماني كه مردم معمولي جامعه پيشرفت را بپذيرند، ساده است كه ديدمان به زندگي گذشته مان تغيير كند. چه كسي مي تواند زندگي را بدون ارتباط اينترنتي تصور كند؟ اما تا سال ۱۹۹۵ كه چندان هم دور نيست، از هر چهار خانواده تنها يكي رايانه داشت! وقتي شركت آمريكا آنلاين در ۱۹۸۵ تأسيس شد، كشور تا آنلاين شدن فاصله زيادي داشت. آن زمان تنها ۳درصد از آمريكايي ها آنلاين بودند و ميانگين آنلاين بودنشان نيز يك ساعت در هفته بود. شغلهاي محدودي به مهارت هاي رايانه اي نياز داشتند و هيچ كس در جيبش گوشي هوشمند نداشت. مي توانم به وضوح به ياد بياورم كه بارها ميشنيديم: «چرا من بايد ايميل داشته باشم؟» يا اينكه كسب وكار من به ارتباط اينترنتي نياز ندارد.»

اما ماموريت ما دسترس پذير كردن اطلاعات و ايده ها بود، بنابراين پيشنهاد قانع كننده اي به دنيا ارائه داديم و بر چشم اندازمان پافشاري كرديم. نه سال طول كشيد تا يك ميليون كاربر جذب كنيم، اما جذب يك ميليون كاربر بعدي تنها هفت ماه زمان برد. امروزه اكثر افراد حتي از رايانه نيز استفاده نمي كنند، آنها از نسل بعدي فناوري، يعني تبلت يا گوشي هاي هوشمند استفاده مي كنند.

ديدن پديده ها از زاويه اي ديگر، علاوه بر دنبال كردن مسير روندها، شامل تصميم براي ايجاد روندي جديد نيز هست. آمازون نمونه بارزي از اين رويكرد است. زماني كه مردم نگران

نداشتن اطلاعات كارت اعتباري خود در فضاي آنلاين بودند، آمازون به نحوي فرايند خريد آنلاين را براي مردم آسان كرد؛ به طوري كه امروزه مي بينيم افراد به شركتها

: اطلاعات كارت اعتباري شان، خريدهايشان را ردگيري و حتي به صورت شخصي كالاهايي به آنها پيشنهاد كنند كه ممكن است به آن علاقه مند باشند.

 با كتاب اصول مديريت تداوم كسب و كار درباره ي برنامه هاي استراتژيك سازمان بدانيد.

و اهداف بلندمدت: سازمان ها بايد به نوعي اهداف بلند مدت مربوط به نتايج مورد انتظار

كسب و كارشان را داشته باشند. اين اهداف را ميتوان در يك بيانيه رسمي مانند بيانيه مأموريت كلي سازمان متصور شد. حيطه فعاليت اهداف نوع كسب و كار يا به عبارتي ورودي ها المتابع)، خروجيها (محصولات و خدمات و فرايندهاي كليدي را تعريف مي كند. و اهداف كوتاه مدت: اهداف كوتاه مدت مشخص مي كند كه براي به دست آوردن نتايج مورد انتظار چه كاري بايد انجام داد. به طور كلي، اهداف كوتاه مدت به اهداف بلند مدت - كه در

برنامه استراتژيك سازمان تعريف شده است . مرتبط مي شود. و خط مشي ها: اسناد خط مشي مطابق با چارچوب اهداف كوتاه مدت تدوين مي شوند. معمولا در برار اهميت اقتصاد پراهميت. 

اين رهيافت شامل رهنمودهاي سازماني، استانداردهاي عملكرد، مديريت ريسك سازماني و الزامات ثابت است كه زمينه را براي تدوين استراتژي ها به منظور دستيابي به اهداف كوتاه مدت

فراهم مي كند. 

فرايندها و منابع تحويل محصولات و خدمات از طريق زيرسيستم هاي مختلفي انجام مي گيرد كه به آنها عملكرد مي گويند. عملكردها فرايند منحصر به فردي را براي تبديل منابع موجود به خروجي ها انجام مي دهند كه اين عمل مي تواند توسط سازمان و يا سيستم تحويل آنها انجام گيرد.

تيم مديريتي، به منظور دستيابي به اهداف شركت، بايد كاركردهاي كليدي را به منظور درك نحوه مديريت فعاليتها شناسايي كند، به طور خلاصه، عملكردهاي سازماني از منابع و فرايندهايي با مؤلفه هاي زير، ايجاد مي شوند: 1. فرايندها و منابع: فرايندهاي سازماني، معمولا به صورت دستورالعمل هاي اجرايي مستندي

هستند كه سطح خدمات، كيفيت و الزامات تكنيكي را مشخص مي كنند. همچنين نحوه

انجام وظايف را به منظور تحويل محصولات و خدمات سازمان تعيين مي كنند. ۲. دارايي ها و منابع: عملكرد تجاري موفقيت آميز به استفاده مؤثر از دارايي ها و منابع بستگي دارد. علاوه بر اين، منابع در پشتيباني از مديريت فعاليت هاي عملياتي سازمان نقش بسيار پررنگي را ايفا مي كند. بر همين اساس، دارايي ها و منابع در شش حوزه زير طبقه بندي مي شوند • افراد: نقشها و مسئوليت ها براساس دانش و سطح مهارت افراد تعيين مي شود. • محل ها: منظور ساختمان هايي است كه در پشتيباني از فعاليتهاي سازمان به صورت

دفاتر كار يا كارگاه وجود دارند. : سيستم ها و زيرساخت ها: به طور كلي، تجهيزات و فناوري هايي را شامل مي شود كه

از فعاليتهاي سازماني بابت عملكرد بهتر پشتيباني مي كنند. دراصل، سيستم ها و زيرساخت ها به فرايندهاي تحول در زيرمجموعه هاي سيستمي سازمان كمك مي كنند.

قسمتي از كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني برآيند را در ادامه بخوانيد:

آنچه براي يك شركت ده هزار نفري بهترين طرز كار محسوب به ندرت براي يك شركت ده نفره مي تواند مفيد باشد.

او احتي بهترين شيوه هاي داخلي خودمان در بيس كيمپ، زماني تنظيم شدند كه فتوا هفت نفر در اين شركت حضور داشتيم و وقتي تعدادمان به سي نفر رسيد با شكست مواحد وما را به عقب راندند، دائما در دام چيزهايي مي افتاديم كه قبلا كارايي خوبي داشتند، اما در آن كارايي شان را از دست داده بودند.

اگر مدت هاست كه در فضاي كسب و كار فعال هستيد، مطمئنا لحظات نادري اتفاق افتاده است كه واقعا خواستار هرچه لازم است، باشيد. يك مسئله اضطراري واقعي و صادقانه. شايد به اين دليل كه نمي توانيد از پس ليست حقوق برآييد يا به اين دليل كه بيكاري، اعتبار شما را براي هميشه خدشه دار مي كند. بله، لحظاتي وجود دارند؛ لحظاتي نادر و غيرمتعارف. اما با ترس از اين اتفاقات استثنايي، كسب وكار روزمره تان را پيش نبريد.

كاري كه ما انجام مي دهيم اين است: به جاي اين كه خواستار هرچه لازم است باشيم، مي پرسيم چه چيزي لازم خواهد شد؟ اين يك دعوت به مكالمه است. مكالمه اي كه در آن مي توانيم درباره استراتژي بحث كنيم، معامله كنيم، اصلاحات انجام دهيم، به رويكرد ساده تري برسيم يا حتي تصميم بگيريم كه اين كار به طوركلي ارزشش را ندارد. پرسش ها، گزينه هايي را به همراه مي آورند، فرامين آن ها را مي سوزانند. كار كمتري داشته باشيد تكنيك هاي مديريت زمان، تكنيكهاي زندگي، تكنيك هاي خواب، تكنيكهاي كار؛ همه اينها نشان دهنده يك وسواس فكري براي محدود كردن زمان بيشتري از روز هستند. اما مشكل تنظيم مجدد الگوهاي روزانه براي يافتن زمان بيشتري بابت انجام كار نيست، بلكه انجام مقدار زيادي كار مزخرف است.

تنها راه براي انجام كار بيشتر اين است كه حجم كاري كمتري داشته باشيم.

ده روش برتر اپل براي توليد محصول.»

آيا آن شخص در تيم توسعه محصول اپل كار كرده است؟ نه. در حقيقت، او فقط بر پايه پيش فرض هايش در مورد چگونگي پيش رفتن امور در آن شركت نتيجه گيري كرده است. تا زماني كه خودتان كاري را انجام نداده باشيد، در موقعيتي نيستيد كه بتوانيد آن را به عنوان بهترين طرز كار رمزگذاري كنيد.

علاوه بر اين، بسياري از بهترين طرز كارها، كاملا براساس آداب و رسوم قديمي هستند. هيچ كس نميداند كه از كجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال مي شوند. اما به دليل داشتن برچسب قدرتمند بهترين طرز كار»

، افراد فراموش مي كنند كه حتي آنها را زير سؤال ببرند. كسي كه بسيار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد كرده است؛ درست است؟ هركسي كه آنها را دنبال مي كند، موفقيت بزرگي را تجربه مي كند؛ بازار درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نكنيد، تقصير ما است؛ درست است؟ بيشتر اين درستها، احتمالا نادرست هستند.

همچنين، بهترين طرز كارها، اين موضوع را القا مي كنند كه براي هر سؤالي كه با آن روبه رو مي شويد، يك پاسخ واحد وجود دارد. اين را نشان ميدهند كه واقعا انتخابي در اين زمينه نداريد. در مقابل اين استدلال مقاومت كنيد. شما هميشه يك انتخاب داريد.

همه اين ها به اين معنا نيست كه بهترين طرز كارها ارزشي ندارند.

بخشي از متن كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني:

حتي بهترين شيوه هاي داخلي خودمان در بيس كيمپ، زماني تنظيم شدند كه فتوا هفت نفر در اين شركت حضور داشتيم و وقتي تعدادمان به سي نفر رسيد با شكست مواحد وما را به عقب راندند، دائما در دام چيزهايي مي افتاديم كه قبلا كارايي خوبي داشتند، اما در آن
كارايي شان را از دست داده بودند اين مشكل فقط به خاطر تفاوت در اندازه نيست، بلكه به خاطر تفاوت در همه چيز است آيا خدمتي را با اقساط چند مرحله اي مي فروشيد يا محصولي كه ميفروشيد همان موقع هزينه اش را دريافت مي كنيد؟ دو طرز كار مختلف. آيا فقط براي اپليكيشن خاص و تأثينا آيفون طراحي اي عالي داريد، يا مي خواهيد به اندرويد، وب و ايميل نيز دسترسي پيدا كند طرز كارهايي مختلف، آيا شركتتان را براي ماندگار شدن ميسازيد يا كار را با در نظر گرفتن يك استراتژي خروج شروع مي كنيد؟ طرز كارهايي مختلف. آيا افراد شما مدت طولاني اي را با هم كار كرده اند، يا در حال ساخت يك تيم كاملا جديد هستيد؟ طرز كارهاي مختلف.
دلايل زيادي وجود دارد كه مي توان نسبت به بهترين طرز كارها هم ترديد داشت. اما يكي از متداول ترين آنها زماني است كه مي بينيد يك نفر، تنها با مشاهدات بيروني خود، نحوه انجام كار را در يك شركت ديگر استنتاج مي كند: «
ده روش برتر اپل براي توليد محصول.»
آيا آن شخص در تيم توسعه محصول اپل كار كرده است؟ نه. در حقيقت، او فقط بر پايه پيش فرض هايش در مورد چگونگي پيش رفتن امور در آن شركت نتيجه گيري كرده است. تا ديجيتال ماركتينگ زماني كه خودتان كاري را انجام نداده باشيد، در موقعيتي نيستيد كه بتوانيد آن را به عنوان بهترين طرز كار رمزگذاري كنيد.
علاوه بر اين، بسياري از بهترين طرز كارها، كاملا براساس آداب و رسوم قديمي هستند. هيچ كس نميداند كه از كجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال مي شوند. اما به دليل داشتن برچسب قدرتمند بهترين طرز كار»
، افراد فراموش مي كنند كه حتي آنها را زير سؤال ببرند. كسي كه بسيار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد كرده است؛ درست است؟ هركسي كه آنها را دنبال مي كند، موفقيت بزرگي را تجربه مي كند؛ درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نكنيد، تقصير ما است؛ درست است؟ بيشتر اين درستها، احتمالا نادرست هستند.
همچنين، بهترين طرز كارها، بازاريابي اين موضوع را القا مي كنند كه براي هر سؤالي كه با آن روبه رو مي شويد، يك پاسخ واحد وجود دارد. اين را نشان ميدهند كه واقعا انتخابي در اين زمينه نداريد. در مقابل اين استدلال مقاومت كنيد. شما هميشه يك انتخاب داريد.
همه اين ها به اين معنا نيست كه بهترين طرز كارها ارزشي ندارند. آنها مثل چرخهاي كمكي دوچرخه هستند.

در ادامه قسمتي از كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني را مشاهده مي‌كنيد. براي خريد كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني به سايت نشر برايند مراجعه كنيد:

آيا فقط براي اپليكيشن خاص و تأثينا آيفون طراحي اي عالي داريد، يا مي خواهيد به اندرويد، وب و ايميل نيز دسترسي پيدا كند طرز كارهايي مختلف، آيا شركتتان را براي ماندگار شدن ميسازيد يا كار را با در نظر گرفتن يك استراتژي خروج شروع مي كنيد؟ طرز كارهايي مختلف. آيا افراد شما مدت طولاني اي را با هم كار كرده اند، يا در حال ساخت يك تيم كاملا جديد هستيد؟ طرز كارهاي مختلف.

دلايل زيادي وجود دارد كه مي توان نسبت به بهترين طرز كارها هم ترديد داشت. اما يكي از متداول ترين آنها زماني است كه مي بينيد يك نفر، تنها با مشاهدات بيروني خود، نحوه انجام كار را در يك شركت ديگر استنتاج مي كند: «ده روش برتر براي توليد محصول.»

آيا آن شخص در تيم توسعه محصول اپل كار كرده است؟ نه. در حقيقت، او فقط بر پايه پيش فرض هايش در مورد چگونگي پيش رفتن امور در آن شركت نتيجه گيري كرده است. تا زماني كه خودتان كاري را انجام نداده باشيد، در موقعيتي نيستيد كه بتوانيد آن را به عنوان بهترين طرز كار رمزگذاري كنيد.

علاوه بر اين، بسياري از بهترين طرز كارها، كاملا براساس آداب و رسوم قديمي هستند. هيچ كس نميداند كه از كجا آمده اند، چرا شروع شده اند و چرا همچنان دنبال مي شوند. اما به دليل داشتن برچسب قدرتمند بهترين طرز كار»

، افراد فراموش مي كنند كه حتي آنها را زير سؤال ببرند. كسي كه بسيار باهوش تر از ما است، حتما با آنها برخورد كرده است؛ درست است؟ هركسي كه آنها را دنبال مي كند، موفقيت بزرگي را تجربه مي كند؛ درست است؟ اگر از آنها به نحو احسن استفاده نكنيد، تقصير ما است؛ درست است؟ بيشتر اين درستها، احتمالا نادرست هستند.

همچنين، بهترين طرز كارها، اين موضوع را القا مي كنند كه براي هر سؤالي كه با آن روبه رو مي شويد، يك پاسخ واحد وجود دارد. اين را نشان ميدهند كه واقعا انتخابي در اين زمينه نداريد. در مقابل اين استدلال مقاومت كنيد. شما هميشه يك انتخاب داريد.

همه اين ها به اين معنا نيست كه بهترين طرز كارها ارزشي ندارند. آنها مثل چرخهاي كمكي دوچرخه هستند.