booket

با خريد كتاب مشتريان گرسنه درباره ي حق مشتري بخوانيد.
علت نياز به روش جديد هميشه حق با مشتري است، به‌خصوص در حوزۀ نوآوري. مهم نيست مشتريان خودشان متوجه‌اند يا خير، آن‌ها كشف بزرگ بعدي را تعيين مي‌كنند. اما مشكل اين است كه مشتريان اصلاً نمي‌توانند بيان كنند چه محصولي مشكلاتشان را حل مي‌كند و همچنين نمي‌توانند راه‌حل‌هاي نتيجه‌بخش واقعي را تصور كنند. هنري فورد مي‌گويد: «اگر از مردم مي‌پرسيدم چه مي‌خواهيد، مي‌گفتند اسب‌هاي سريع‌تر.» نكته اين است كه بايد اطلاعات مناسبي را براي خلق بهترين راه‌حل كسب كرد. براي اين كار نبايد فقط از مردم نظرخواهي كرد. اين مرحله‌اي حياتي است كه بسياري از نوآوري‌ها شكست مي‌خورند. اين شكست به‌سبب تلاش كم نيست. شركت‌هامعمولاً هزينۀ هنگفتي براي شنيدن نظرهاي مشتري مي‌پردازند. آن‌ها ممكن است داده‌هاي بسيار زيادي را دربارۀ رفتار، نظرها و نگرش مشتريان فعلي و بالقوه گردآوري كنند. مشكل اينجاست كه نمي‌دانند با اين‌همه اطلاعات چه كنند. آن‌ها روش ساختاريافته‌اي براي تفكيك اطلاعات مهم و بي‌اهميت ندارند؛ در نتيجه قادر به يافتن مسير درست نيستند. كارآفرين، مخترع، نويسنده و نظريه‌پرداز آمريكايي بود كه شركت خودروسازي فورد را در سال ۱۹۰۳ تأسيس كرد. وي براي نخستين‌بار توليد خودروي ارزان‌قيمت را آغاز كرد. او نه‌تنها انقلابي در صنعت اروپا و آمريكا ايجاد كرد، بلكه توليد انبوه كالا، دستمزد مناسب براي كارگران و قيمت پايين محصول پيشنهادي كه ثمرۀ كار او بود چنان تأثيري بر اقتصاد و جوامع قرن بيستم گذاشت كه آن را فورديسم ناميدند.

براي خريد كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني مي‌توانيد به سايت نشر برايند مراجعه كنيد. متن زير بخشي از متن كتاب است.

 استعداد ارزش مبارزه كردن را ندارد. استعداد يك منبع ثابت و كمياب نيست كه شما داشته باشيد يا نداشته باشيد. استعداد به ندرت مي تواند همه چيز را به خوبي كنار هم پيوند دهد. كسي كه در يك شركت سوپراستار است، احتمالا در يك شركت ديگر كاملا بي اثر است. به جنگ استعدادها نرويد.

كل استعاره جنگ هاي استعداد را كنار بگذاريد. فكر نكنيد استعداد چيزي است كه به غارت مي رود. دراصل آن را به عنوان چيزي در نظر بگيريد كه قابل رشد و پرورش دادن است؛ چيزي كه بذر آن در همه جاي دنيا براي شركت هايي كه مايل به انجامش هستند در دسترس است. اين كار تا حدي به محيط زيست شبيه است. حتي اگر ارزشمندترين گل اركيده را هم در باغتان كاشته باشيد، بدون مراقبتي مناسب سريع مي ميرد. اگر محيط زيست بهتري مي خواهيد، مي توانيد اركيده زيبايتان را با صبر و حوصله رشد دهيد، بدون اينكه نياز باشد آن را از همسايه تان بدزديد؟ در بيس كمپ، هيچ سوپراستاري را با مشخصات فوق العاده پيدا نمي كنيد كه ما او را تطميع كرده و از شركتهاي ديگر آورده باشيم. اما تعداد زيادي از افراد با استعداد را پيدا خواهيد كرد كه بيشتر آنها سال ها و در برخي موارد بيش از يك دهه همراه شركت بوده اند.

تقريبا هيچ كدام از استعدادهاي ما از مناطق جنگي و سنتي موجود در صنعتمان نيامده اند؛ مناطقي مانند سان فرانسيسكو، خليج بزرگ يا حتي سياتل و نيويورك. نه به اين دليل كه افراد بزرگ زيادي در آنجا وجود ندارند، به اين دليل كه اين افراد را در همه جا مي توان يافت.

كاربران حوصله محتواي مبهم را ندارند، زيرا انتخاب هاي زيادي براي آنها وجود دارد، مصداق محتواي بد براي Threadrip ليست كردن لباس هاي آسيب ديده يا خيلي كهنه است و براي Airbnb ليست كردن آپارتمان هاي بي كيفيت و كثيف است و يا حتي مسير پر پيچ و خم جريان پرداخت در يك سايت نيز مصداق همين موضوع است. اينها مواردي هستند كه مشتريان با ديدنشان سريع جاهاي ديگري را انتخاب مي كنند.

شما به عنوان متولي ماركت پليس، براي جلوگيري از اتفاقات اين چنيني بايد دو كار انجام دهيد: اول، افرادي استخدام كنيد كه به طور مستمر بهترين محتواها را ارائه دهند و متقابلا محتواهاي بد را حذف كنند يا كاهش دهند. دوم، ابزارهايي را براي كاربران ايجاد كنيد تا آنها هم بتوانند همين كار را انجام دهند.

Airbnb يك مثال بسيار خوب در اين رابطه است. با اين كه ممكن است برخي آپارتمان هاي مشكوك هم در آن ليست شوند، اما آنها به سختي پيدا مي شوند. به طور كلي، ديده شدن بهترين ليستها در بين نتايج اول، به خاطر مرتب سازي به روش دستي و الگوريتمي است؛ روشي كه اهرم مهمي در حفظ كاربران يك ماركت پليس محسوب مي شود.

Airbnb زماني اين موضوع را كشف كرد كه عكس هاي گرفته شده توسط صاحبان آپارتمان ها را با عكس هايي زيبا و با كيفيت جايگزين كرد. با وجود اين كه، اين استراتژي مقياس نشد، درحال حاضر اكثر عكس هايي كه در Airbnb وجود دارد توسط خود كاربران گرفته مي شود، اما به آنها كمك كرد تا دستورالعمل مفيدي براي كاربراني كه مي خواهند آپارتمانشان را ليست كنند به وجود آورند و درنهايت بتوانند روند صعودي شان را شروع كنند.

در قسمت بالا متن كتاب راهنماي ماركت پليس ها برآيند را مشاهده كرديد.

يكي از سخت ترين عوامل رفع مشكلات اين است كه بايد مشكلات مهم را حل كنيد. نارضايتي هاي شخصي، مشكلات مشتريان در ساير صنايع يا مشكلاتي كه به دليل استفاده از جديد ترين ويژگي هاي محصولاتتان به وجود آمده، مشكلات مهمي محسوب نمي شوند. يك راه براي اين كار اين است كه اهميت مشكلات را به صورت كمي و در نمونه اي بزرگ ارزيابي كنيم. مشتريان فعلي چندين مشكل را شناسايي كرده اند؛ اما اين موضوع بدين معني نيست كه جمعيت بزرگتر نيز همان مشكلات را دارند. با به كارگيري پژوهش كمي، مي توان مشكلات هر بخش مشتريان را شناسايي و مشكلات واقعي شان را حل كرد.

درباره ي حل مشكلات در كتاب اصول توليد محتواي متني بخوانيد 

مي توانيد از اين پيمايش ها يا شيوه اي مانند تحليل متقارن براي اولويت بندي مشكلات استفاده كنيد. در روش تحليل متقارن، مشتري بايد گزينه هايش را سبك و سنگين كند. آيا ترجيح مي دهد عمر باتري لپ تاپش دو ساعت بيشتر باشد، يا وزن لپ تاپ ۲۵۰ گرم كمتر باشد؟ آيا ترجيح مي دهد صفحه كليدش رزونانس داشته باشد يا پنج ميلي متر نازكتر باشد؟ مشتري با انتخاب ميان گزينه ها تمايلات واقعي اش را نشان خواهد داد و شما آنها را شناسايي مي كنيد. اين تمايلات بعدها در رفتار خريدشان نمود پيدا مي كند.

چند سال قبل صحبت هاي زيادي در خصوص حوزه سلامت ديجيتال انجام مي شد؛ ولي و نبود كه از روش هاي سلامتي سود كسب كند. شركتها روش كسب درآمد در اين حوزه اماده بودند و نمي دانستند كه بايد سراغ بيماران بسيار بدحال، مصرف كنندگان سالم ولي نگران

شن و سيستان ومال بروند. باني مديا به عنوان يكي از آغازگران فعاليت در اين حوزه روشي ا ي

را برگزيده و تلاش كرد همه را راضي نگه دارد. پس از لطمه اي كه اين كار به كسب و كارش وار كرنا شركت جوين ، بادي مديا را بيشتر به خاطر مجموعه حق امتيازش تصاحب كرد.

روايت بادي مديا را با فيت بيت مقايسه كنيد. فيت بيت از اول استراتژي مشخصي داشت و فقط روي بخش نسبتا محدود بازار مصرفي تمركز داشت: ورزشكاران غير حرفه اي كه مي توانستند فعاليت بيشتري داشته باشند. به جاي تغيير اساسي در شيوه مراقبت از

بيماران با اخبار شيره به ورزش، فيت بيت پيشنهاد بسيار ساده اي را طراحي كرد: استفاده ارتوريست هاي روزانه در جهت افزايش س لامت كلي بدن، اين شركت روي كار مشتري در يك

ورزش ساده در دست گذاشت و راه حلش در حدي بود كه بتواند كار مشتري را به سرانجام برساند. اين شركت راهي براي ثبت ميزان فعاليت فعلي فرد ارائه داد، به طوري كه مشتري مي توانست سير و ليت خود را با برنامه رژيم غذايي اش هماهنگ كند. با وجود مدل بسيار ساده، قيت بيت از استراتژي هدفمند براي موفقيت استفاده كرد. از زمان راه اندازي نسل اول دستگاه ها در سال ۲۰۰۹، فيت پيت تقريبا ۳۰ ميليون دستگاه تناسب اندام فروخته و ارزش بازار آن تقريبا

هشت ميليارد دلار است. با ادامه رشد فيت بيت و رقباي آن، اين شركت هنوز طرح بسيار اساده اش را ادامه مي دهد. در توضيح علت فروش بيشتر فيت بيت از ساير تنپوش ها، جيمز

پارك مدير ارشد اجرايي شركت مي گويد كه دستگاه هاي رقبا مانند ساعت اپل مي خواهند كارهاي خيلي زيادي انجام دهند. فيت بيت بيش از يك ميليون ساعت هوشمند جديد بليز و بيش از يك ميليون ابزار كنترل تناسب اندام جديد آلتا را تنها پس از چند ماه از انتشار آنها فروخته است

 درباره ي مقابله با تعصب و كمبود دانش در كتاب مشتريان گرسنه بخوانيد 

 يكي از مهمترين دلايلي كه موجب شده تا Craigslist موقعيت خود را در برابر ماركت پليس هاي جديد از دست بدهد، وراد نشدن پرداخت در تجربه محصول است. اغلب افراد پول نقد مي پردازند و قيمت ها با چانه زدن بالا و پايين مي شوند، درصورتي كه هيچ تضميني را در دو طرف ايجاد نمي كند.

شركت هايي مانند Uber و TaskRabbit برنده شدند، زيرا به قدر كافي اعتماد مردم را جلب كردند تا اطلاعات پرداخت آنها را ذخيره كنند و تراكنش ها را به طور كامل انجام دهند. هيچ وقت اين نگراني وجود ندارد كه يك پرداخت پذيرفته نشود و يا مشكلي در آخرين دقايق به وجود بيايد. هرچه از فناوري بيشتري استفاده شود تا پرداخت به يك فرآيند نامرئي تبديل شود، بهتر جواب ميدهد هنگامي كه آمازون پرداخت با يك كليك» را معرفي كرد، درآمد سالانه خود را حدود۲/۴ ميليارد دلار در سال افزايش داد. مردم يك بار اطلاعات خود را وارد مي كردند و ديگر مجبور نبودند نگران آن باشند. در حال حاضر، شركت هايي مانند

card.io كار را راحت تر هم كرده اند؛ آنها براي اين كه بتوانند اطلاعات كاربرانشان را جمع آوري كنند اين امكان را فراهم كردند تا كاربران از كارت هاي اعتباري خود عكس بگيرند. شركت پرداخت LevelUp وقتي بررسي مبتني بر اسكنcard.ioرا وارد فرايندش كرد، فروشش ۱۳ درصد افزايش يافت. با اين همه، در اين مسير مي توان نوآوري بيشتري را هم متصور شد.

متن بالا بخشي از كتاب راهنماي ماركت پليس ها است.

قسمتي از متن كتاب راهنماي ماركت پليس ها را در ادامه مشاهده ‌مي كنيد. براي خريد ‌كتاب راهنماي ماركت پليس ها مي‌توانيد به سايت نشر برايند مراجعه نماييد.

ماركت پليس ها به سختي ساخته مي شوند. اما زماني كه به نقدشوندگي برسند، ديگر از بين بردنشان راحت نيست. برخي از شركتهاي حقيقتا انقلابي كه در دهه هاي اخير متولد شده اند، شركت هاي ماركت پليسي بوده اند و ما معتقديم كه هنوز هم فضاي زيادي براي ورود شركت هاي جديد وجود دارد. بعضي از يونيكورن هاي ميليارد دلاري در آينده، استارت آپ هاي ماركت پليسي خواهند بود.

خريد و فروش بخش مهمي از زندگي روزمره است و هنوز هم فرصت بزرگي براي نوآوري در زمينه هاي استراتژي هاي كسب درآمد، عمودي شدن و مدل هاي مختلف وجود دارد.

ما شاهد هستيم كه ماركت پليس هاي آنلاين چطور زندگي شركت كنندگانشان را تغيير مي دهند. به عنوان مثال، Airbnb نوع جديدي از رفتار مصرف كننده و روش جديدي را براي سفر كردن ايجاد كرده است. ۷۲ درصد از ميزبان هاي Airbnb در نيويورك، براي پرداخت وام مسكن خود به درآمدشان از طريق Airbnb وابسته هستند. Etsy به سازندگان صنايع دستي و علاقه مندان اين امكان را ميدهد تا براي انجام كاري كه دوست دارند پول دربياورند: ۳۵ درصد از فروشندگان Etsy كار خود را با سرمايه كمي شروع كردند - اين نسبت براي كسب وكارهاي كوچك ۲۱ درصد است.

يك سوم از پورتفوليوي سرمايه گذاري شركت Version One را ماركت پليس ها تشكيل ميدهند. طي همكاري با هركدام از آنها ما چيزهاي بيشتري را در مورد استراتژي هاي موفقيت ماركت پليس و چگونگي غلبه بر چالش هاي مربوط به نقدشوندگي و مقياس پذيري ياد مي گيريم. ما از اين كه جزء سرمايه گذاران فعال در اين حوزه هستيم و مشتاقانه آينده پيش رو را دنبال مي كنيم، هيجان زده هستيم.

بخشي از متن كتاب لازم نيست ديوانه وار كار كني :

عادت هاي بد، نيت هاي خوب را خراب ميكنند

خرده مديرها تمايل دارند خرده مدير باقي بمانند.
معتادان به كار تمايل دارند معتاد به كار باقي بمانند. كلاهبردارها تمايل دارند كلاهبردار باقي بمانند.
بيشك، كاري را كه به طور مكرر انجام مي دهيد، به عادت تبديل مي شود و هر چه آن را بيشتر ادامه دهيد، تغيير آن سخت تر مي شود. همه نيت هاي خوب شما درباره «بعدا» انجام دادن كارهاي درست، نمي توانند با قدرت عادت ها سازگار شوند.
بنابراين، مردم هميشه خود را فريب مي دهند. آنها فكر مي كنند كه مي توانند سالها وقت بگذارند، «پس خودشان را مجبور نمي كنند كه كاري را بعدا انجام دهند». شايد مجبور به انجام آن نباشيد، اما احتمالا آن را انجام خواهيد داد، چون اين يك عادت است.
درست از ابتداي كار بيس كمپ، بر يك هفته كاري منطقي اصرار داشتيم. درنتيجه، همه رويدادهاي شبانه را براي به سرانجام رساندن فرجه هاي غيرممكن به كار نگرفتيم. وسعت كارمان را متناسب با يك روز كاري خوب انتخاب كرديم، سپس از يك شب آرام لذت برديم. نه با جادو و نه با شانس، بلكه با انتخاب خودمان.
اگر كارمان را با استخدام گروهي از افراد، كه در ابتداي كار به آنها نيازي نداشتيم، شروع مي كرديم، همچنان در حال استخدام تعداد زيادي از افراد بوديم كه امروز هم به آنها نيازي نداريم. در عوض، وقتي مشكل به وجود مي آيد استخدام مي كنيم؛ به آرامي و تنها پس از اين كه واقعا به شخصي احتياج پيدا كنيم و نه با پيش بيني احتمال نياز.
 اگر كارمان را با اجبار براي ورود همه به دفتر شروع مي كرديم، تقريبا به اين باور مي رسيديم كه تنها راه كار كردن با همديگر، اين است كه هر روز با هم رودر رو شويم. اما، از سوي ديگر، امروز افرادي داريم كه در دهها شهر مختلف جهان به طور تمام وقت براي ما كار مي كنند. آنها با سرعت خودشان و در مكان خودشان كار مي كنند. است وقتي آرامش زود شروع شود به يك عادت تبديل مي شود. اما اگر ديوانه وار شروع كنيد، اين عادت شما را تعريف مي كند. بايد مدام از خود بپرسيد، آيا روش كار كردن امروزتان، همان روشياست كه مي خواهيد طي ده بيست يا سي سال آينده با آن كار كنيد. اگر نه، اكنون زمان ايجاد تغيير است و نه «بعدا». 
بعدا جايي است كه بهانه ها زندگي مي كنند، بعدا جايي است كه نيت هاي خوب مي ميرند، بعد كمر شكسته و روحي خميده است. بعدا يعني «همه رويدادهاي شبانه موقتي هستند». زماني كه اين موضوع را بفهميم، بعيد است بتوانيم كاري بكنيم. پس تغيير را همين الان ايجاد كنيد.

چرا مشتريان به دنبال كارهايي متفاوت هستند را در كتاب مشتريان گرسنه بخوانيد

از اواسط تا اواخر دهه ۲۰۰۰، خرده فروشان آنلاين، قيمت فروش لوازم الكترونيكي مصرفي را كاهش دادند. با افزايش رقابت بين فروشگاه هاي آنلاين و حضوري و كاهش فاصلهها، فروشگاه سيركت سيتي چند ترفند را براي كنترل اوضاع امتحان كرد. تنوع محصولاتش را كاهش داد، فروشگاهش را شبيه رقباي موفق ترش كرد و هزينه هاي مربوط به منابع انساني را كاهش داد؛ هيچ كدام اثري نداشت. در سال ۲۰۰۹، سيركت سيتي تمام فروشگاه هاي باقي مانده اش را تعطيل كرد. در همان زمان فروشگاه بست باي كه با معضل مشابهي روبه رو بود، روش ديگري را امتحان كرد. اين فروشگاه بخش بندي مشتريان خود را تغيير داد. اين بخش بندي با بخش بنديهاي رايج اين صنعت بر اساس خصوصيات جمعيت شناختي متفاوت بود. پرسوناهاي جديدي مانند باز، جوان عاشق تكنولوژي و جيل، مادر خانه دار را معرفي كرد. اين بخش بندي خصوصيات جمعيت شناختي، سبك زندگي و ساير بينش هاي روزانه مشتريان را شامل ميشد. اين شركت روش «كارهايي كه بايد انجام شوند» را جزوي از فرايند بخش بندي مي دانست. ابا بخش بندي جديد، بست باي يك برنامه آزمايشي پنجاه ميليون دلاري براي نوسازي ۱۱۰ فروشگاهش طراحي كرد. هدف اين طرح، پاسخ گويي به كارهاي مشتريان ثابت اين فروشگاه بود. براي مثال، محصولات دلخواه جيل در قفسه هاي پايين تر قرار گرفت تا بتواند دقيق تر آنها را ببيند. تيم فروش درباره ديگر محصولات موردنياز، آموزش ديده بود؛ به همين دليل اين تيم مي توانست راحت تر محصولات را به جيل پيشنهاد دهد و بفروشد. فروشگاه هايي كه با توجه به كارهاي مشتري بازطراحي شده بودند، گزارش دادند كه ميزان فروششان بيش از ۹ درصد افزايش داشته است؛ دو برابر فروشگاه هايي كه در اين طرح حضور نداشتند.)

كارهاي مشتري، كارهايي اند كه مشتريان مي خواهند در زندگي روزانه شان به انجام برسانند، اما انگيزه كارها، عنصرهاي نهاني وابسته به موقعيت اند كه ميزان اهميت كاري را افزايش يا كاهش مي دهند. انگيزه پنهان كارهاي مدنظر جيل موجب مي شود كه اهميت كاري مانند آماده سازي سريع غذا و تغذيه كافي افزايش يابد؛ چراكه سه فرزندش را بايد به كلاس ترومبون، باشگاه فوتبال و باشگاه رقص در سه جاي مختلف شهر ببرد. پس وقتي جيل در بست باي به دنبال مايكروويو است، نمي توانيد به او اجاق گاز بفروشيد؛ البته شايد وسايل هوشمند ديگري هم نظرش را جلب

بخشي از كتاب راهنماي ماركت پليس ها را در ادامه بخوانيد:

دو معيار هر ماركت پليس

در فصل پنجم، به طور مفصل، در مورد معيارهاي ماركت پليس ها صحبت خواهيم كرد، اما دو معيار كليدي به منظور درك بهتر استارت آپ هاي ماركت پليسي عبارتند از:

۱. ارزش ناخالص فروش عرضه كنندگان (GMV)

GMV مجموع ارزش دلاري هر آن چيزي است كه از طريق يك ماركت پليس و در يك دوره زماني مشخص فروخته ميشود. اين رقم بسيار متفاوت و بزرگ تر از درآمد خود ماركت پليس است. همچنين، ارزش خالص فروش برابر است با ارزش ناخالص فروش عرضه كنندگان (GMV) منهاي ارزش محصولات برگشت خورده يا خدمات كنسل شده.

• محاسبه دقيق GMV در ماركت پليس هايي كه معاملاتشان روي بستر خودشان ثبت مي شود، اما در خارج از آن و به صورت آفلاين انجام مي شود، مانند Thumbtack، سخت است و اغلب دقيق نيست.

۲. نرخ كميسيون

درصدي از ارزش معامله است كه ماركت پليس ها آن را تحت عنوان اجرت يا في دريافت مي كنند. عموما، تنظيم مقدار كميسيون، سنگ بناي مدل كسب وكار و مدل درآمدزايي در يك ماركت پليس است.
• طبيعي است كه يك ماركت پليس هرچه ارزش بيشتري ايجاد كند، كميسيون بيشتري نيزدريافت مي كند. به عنوان مثال، اگر ماركت پليسي كمك كند تا عرضه كنندگان، مشتريان بيشتري پيدا كنند، آنگاه عرضه كنندگان به احتمال زياد قادر به پرداخت كميسيون بالاتري هستند.